我们遇到一位创始人。
他的公司做了将近七年，从四个人发展到两百多人，在细分行业里也算站稳了脚跟。
他本人是一个价值观非常清晰的人，“诚信”“透明”“对事不对人”这些原则，从第一天起就贴在墙上，他也一直这么做的。
但最近两年，他发现自己越来越难受。
公司大了，事情复杂了，他发现自己的那些原则开始互相打架了。
1、比如，公司有一条原则是“对客户诚实”。
有一次，产品出了个不太严重的Bug，技术团队评估后认为不影响核心功能，建议下一版迭代时再修复。
但客户正在用这个功能做一次重要的业务汇报，如果如实告知，客户可能对公司的稳定性产生怀疑，甚至影响续约。
他觉得应该诚实，但销售负责人认为没必要小题大做。两边都说得通，他卡住了。
2、又比如，公司一直强调“透明沟通”。
有一次，一位跟了他六年的老员工连续两个季度业绩不达标，团队反馈也不理想。
他心里清楚这位同事已经不适合继续在这个岗位上了。
但如果做到“透明”，意味着要直接告诉对方真实评价。
对方跟了他这么久，他犹豫了。
3、再比如，在一次战略会上，管理层对明年的方向分歧很大。
一派主张稳守现有业务，一派主张押注新赛道。
他内心倾向于后者，但前者也有充分的理由。
双方都做了扎实的分析，他无法简单地说“谁对谁错”。
他不是没有判断力。
他心里清楚产品的事该怎么说、老员工的事该怎么处理、战略方向该怎么选。
但他就是做不出来。
哈佛大学心理学家罗伯特·凯根的研究提供了一个解释框架。
凯根认为，人的发展是一个不断把“主体”变成“客体”的过程。
“主体”是我们被它控制、却无法看见它的东西——我们透过它去看一切，却看不见它本身。
“客体”是我们能看见、能审视、能管理的东西。
根据这个框架，凯根将成年人的心智发展分为几个阶段。其中两个阶段对管理者尤其关键：
自主心智：这个阶段的人建立了一套自己的价值坐标和原则体系。他能根据这套体系做出判断，不轻易被外界影响。
转化心智：这个阶段的人能够跳出自己的价值坐标，反过来审视它。他意识到任何原则都有适用边界，任何判断都依赖于视角。他既能坚持原则，又能在原则之间做出权衡；既能在冲突中做决定，又不把任何决定等同于“这就是我”。
我们遇到的那位创始人，卡在了自主心智这个阶段。
他的问题可以概括为：被自己的原则“绑住”了。
他已经形成了清晰的价值观和判断标准，但当这些标准彼此冲突时，他没有一个更高层面的框架来处理这种冲突。
这也是我们许多人在心智成熟的过程中都会或都曾遇到过的一个问题。
而这个问题，培训和咨询解决不了。
他不缺知识。
管理方法论他学过，领导力课程他上过，该读的书都读了。
道理他都懂。
但“知道”到“做到”之间，他看不清自己正在被“必须坚守原则”这个想法驱动，而不是在使用原则。
他遇到的那些困境，本质上是公司发展到一定规模后必然会出现的——当组织足够复杂，你曾经信奉的单一原则一定会在某些具体情境里与另一个同样正确的原则正面冲突。
这不是“原则错了”的问题。
诚实没有错，透明没有错，善待老员工也没有错。
但诚实和善待有时就是冲突的，透明和稳定有时就是冲突的。
如果管理者没有一个能够容纳这种冲突的心智结构，他就会在每一个“对与对”的抉择面前卡住。
他会把每一个决策都变成“我这个人”的证明——如果我选择了诚实，我就证明了自己是诚实的人；如果我选择了稳定，我就证明了自己是一个不够诚实的人。
这一阶段心智的人，会把自己和这些原则绑在了一起，所以每一次选择都像是一次对自我身份的拷问。
他无法抽身出来，从“哪个选择对眼下这个情境更适用”的角度来看问题。
如果心智不提升，他就会一直被困在这种“二选一”的困境里。
每一个决策都变得无比沉重，因为每一个决定都像是在定义“他是谁”。
公司越大，需要他做的复杂决策越多，他的内耗就越大。
最终的结果是，他要么在犹豫中错过时机，要么在被逼到墙角的最后一刻仓促决定。
他坐在这个位置上，需要做的不是证明自己是一个“秉持某些原则的人”。
要的是他在具体情境中做出判断，知道什么时候该坚持、什么时候该调整，然后为这个判断的结果负责。
如果他在心智层面上突破不了，公司会停在他个人心智的天花板下面。
心智问题要怎么办呢？
比起培训与咨询，教练更擅长支持领导者升级心智。
企业教练是一种专业服务，面向那些不具有临床心理症状的健康人士，旨在提升其在工作和生活中的个人表现。
它起源于上世纪80年代，最开始是在体育界用来帮助运动员赢得比赛，在取得出色的成果后被商业界引入。
一开始教练主要在各企业的CEO及其核心高管中被使用。
当今，许多知名企业的CEO都拥有自己的私人教练：
谷歌的埃里克·施密特刚当上CEO的时候，董事会建议他请一个教练。他的第一反应是抵制。都已经是CEO了，还需要谁来教我做事？后来他公开承认，那是他收到过的最好的建议。
比尔·盖茨在TED演讲里说过一句话：每个人都需要一个教练。他拿运动员作类比，再顶级的运动员，身边都有一个教练盯着他的每一个动作，告诉他哪里偏了、哪里可以调整。但奇怪的是，大多数人在自己的工作领域里，从来没有这样一个人。
乔布斯说过，在遇到比尔之前他没有教练，没有他，自己走不到后来那一步。
福特汽车的阿兰·穆拉利，在金融危机期间接手福特，没有靠美国政府救助就让公司扭亏为盈。他后来在哈佛商业评论的采访里说，每个领导者都需要一个教练，一个告诉你需要听到什么、而不是你想听到什么的人。
咨询公司Manchester Inc.对财富100强企业高管的调研（McGovern et al., 2001）显示，高管教练的平均ROI为5.7倍，每位高管的平均净收益约10万美元。
现在，教练早已不是CEO专属。
快消、互联网、制造、金融，中层管理者、高潜人才、技术转管理的骨干，都在用。
这位创始人卡住的地方，不是不知道该选哪个。
而是他不管选哪个，都会觉得自己背叛了另一个。
诚实是他的原则，善待老员工也是他的原则。透明是他的原则，稳定也是他的原则。
这些原则在他心里地位平等，没有高低。
所以每一次两难，都是一次自我撕裂。教练做的第一件事，是让他看见：他以为自己是在“使用”这些原则，其实是这些原则在“使用”他。
他不是一个在用原则做判断的人，他是一个被原则推着走的人。
诚实推他一下，他就往诚实那边倒；善待推他一下，他就往善待那边倒。
两个都在推，他就卡在中间。
看见这一点之后，他才有机会和这些原则拉开一点距离。
这个距离不是让他不再讲原则，而是让他从“我就是原则”变成“我拥有原则”。
但光有距离还不够。
距离只是让他不再被原则推着走，可他还是要面对那个Bug、那个老员工、那个战略分歧。
这时候教练做第二件事：帮他换一个框架来看问题。
以前他的框架是“诚实vs不诚实”。
在这个框架里，他只有一个动作：选一个原则，然后背叛另一个。
教练帮他看到，这件事还可以用别的框架来看。
比如，客户真正需要的是什么？这次沟通真正要解决的问题是什么？六个月后回看今天，什么才是真正重要的？
换了框架，原来那个“选A还是选B”的困境就松动了。
不是他选了A或选了B，而是他看到了这件事本身不止A和B两种解法。这
才是心智升级的实质：曾经构成“他”的那些东西，变成了“他的”东西。
他还是那个重视诚信、透明、善待老员工的人。
这些原则没有消失，也不会消失。
变化的是他和这些原则之间的关系。
以前，他是原则的载体。
原则在说话，他在执行。
原则之间打架，他就被撕成两半。
现在，他是原则的使用者。
原则还在，但他可以选择在什么情境下用哪一条，可以选择怎么用，也可以选择什么时候先放下一条。
1、他不再卡在“诚实还是保住客户”之间。
他会先看客户真正需要什么，然后决定怎么说。
诚实还在，但它是为他所用，而不是反过来。
2、他不再卡在“透明还是善待”之间。
他会看到这个人、这个岗位、这个时间点之间的关系，然后找到一个既能说清楚又能留体面的方式。
透明和善待都还在，但它们不再互斥。
3、他不再卡在“谁对谁错”里。
他会看到两个方向背后各自在赌什么，然后做一个自己愿意承担后果的判断。
这些变化背后，是他从“被原则困住的人”变成了“能驾驭原则的人”。
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