今年6月，字节跳动CEO梁汝波发布全员邮件，时隔四年全面更新了公司的十条领导力原则。
新增了“做有高度的事”和“敢于设定高目标”，将“有危机感，保持外部视角”和“深入一线”列为独立条目，重申“Context over Control”。
更关键的是，这十条原则将直接纳入所有管理者的晋升与年度考核核心标准。
这意味着什么？
字节这次调整的方向，恰恰暴露了所有企业都会遇到的同一个问题：管理者的心智发展，跟不上市场环境对组织的要求。
过去的管理者的心智水平在今天的市场环境里越来越吃力了。
让我们逐条来看这十条领导力原则背后的心智考验。
1、使命愿景驱动，做有高度的事；
2、敢于设定高目标，有韧性能拿结果；
3、对复杂事情有判断。
这三条放在一起，指向一件事：管理者能不能看清方向、扛住压力、做出决策。
乍一听，这些像是能力问题，战略能力不够、目标管理不行、判断力不足。
可以找培训公司给讲讲战略工具、OKR方法论、决策模型。找咨询公司会帮梳理梳理战略、设计目标体系。
但字节把“做有高度的事”和“敢于设定高目标”单独拎出来作为新增条目，说明他们观察到的不是“管理者不会做”，而是另一个层面的事：不敢做。
- 不敢定高目标，是怕完不成。
- 不敢做有高度的事，是因为短期看不到反馈、没法交代。
- 不敢对复杂事情下判断，是因为没有标准答案、怕错。
这些“不敢”，背后是同一种心智状态：依赖外部评价来确认自己。
哈佛大学的罗伯特凯根教授研究成人心智发展数十年，他把成人能够达到的心智水平划分为三个主要阶段。
- 第一个阶段叫“社会化心智”，处在这个阶段的人，自我感很大程度上由外部环境塑造，别人怎么看我，我就怎么定义自己。
- 第二个阶段叫“自主心智”，人开始拥有独立的内在价值坐标，能够基于自己的判断来做决定，不再完全依赖外部评价。
- 第三个阶段叫“自变心智”，这是极少有人能达到的阶段，人能够同时容纳多种甚至相互矛盾的框架，在不断变化中持续更新自己的认知体系。
大多数企业管理者处在第一阶段，以及第一与第二阶段之间。
一个处在“社会心智”阶段的领导者，做决策时首先考虑的是“别人怎么看”。老板会不会觉得我冒进？团队能不能接受？万一失败了怎么办？
他会倾向于定一个“安全”的目标，一个出了差错也能交代得过去的目标。
他会做那些短期能看到结果的事，因为结果就是向外部证明“我做得不错”的证据。
遇到复杂局面，他需要有人给他一个标准答案才能行动。
而字节要的不是这样的管理者。
字节要的是另一种管理者，这三条领导力原则，本质上是在筛选和要求一种更高阶的心智水平：不被短期可验证的指标捆绑，敢为自己和团队拉高目标，在模糊中独立做判断并承担结果。
这正是教练不同于培训和咨询在做的事。
4、Ego小格局大；
5、有危机感，保持外部视角；
6、深入一线。
这三条放在一起，指向一件事：管理者如何看待自己与外部世界的关系。
1）字节把“有危机感，保持外部视角”和“深入一线”列为独立条目。
梁汝波的原话是：组织大了之后容易变得自满。
自满是什么？
是心智上的一种“闭合”，我觉得我已经懂了，我觉得我们做得不错，我觉得外面没什么值得看的。
这种闭合状态，会让一个组织在不知不觉中失去对外部变化的敏感度。
2）“Ego小格局大”。
一个Ego大的管理者，会把组织的成功归因于自己，会把不同意见视为威胁，会在决策中优先维护自己的权威而不是寻找最优解。
这是一种心智的“自我中心”倾向。
3）“深入一线”。
为什么字节要强调管理者不能长期坐在办公室看报表、听汇报？
因为经过层层过滤的信息，会强化管理者的“控制幻觉”，觉得一切都在掌控中，而实际上偏差早已发生。
只有亲自到一线去，才能打破这种幻觉。
这三条共同指向一个问题：管理者的心智是否足够“开放”？
能否把自己从“中心”位置挪开，看到更大的图景，听到真实的声音，感知到正在发生的变化。
但你没法开一门课教管理者把Ego放下，也没法请咨询公司来替组织保持危机感。
7、Context over Control；
8、用人看本质，激发成长；
9、基于原则坚定管理；
10、以身作则，对团队文化负责。
这四条放在一起，指向一件事：管理者如何对待他人、如何对待规则、如何对待自己。
1）“Context over Control”是字节这次重点强调的。
它的意思是：与其靠层层审批和流程来控制人，不如把足够的信息和背景交给团队，让他们自己判断和决策。
但这句话说起来容易，做起来难。
一个管理者如果习惯了“控制”，让他突然“放权”，他会不安。
这种不安来自一个深层假设：如果我不盯着，事情就会失控。
这个假设的背后，是一种对他人不够信任、对自己不可或缺的执念。
2）“用人看本质，激发成长”
字节把“培养成员成长”纳入管理者的核心考核标准。
这意味着管理者不仅要自己出业绩，还要能让团队成员成长。
这要求管理者从“用人的工具性视角”（这个人能帮我做什么）转向“育人的发展性视角”（这个人能成长为什么样的人）。
这种视角转换，同样是心智层面的。
3）“基于原则坚定管理”和“以身作则，对团队文化负责”
这两条要求管理者有自己的价值坐标，并且能始终如一地践行。
一个没有内在原则的人，会在不同压力下摇摆不定；一个言行不一的人，无法建立真正的信任。
这四条原则加在一起，描绘了一个领导者应有的心智状态：既能放权又不失控，既能用人又能育人，既有原则又有弹性，既能要求别人又能要求自己。
这些道理任何一个人一看就明白，但教练才能真正催化管理者朝这个方向转变。
到这里，你会发现一个有意思的事：字节的十条领导力原则，几乎每一条都在指向同一个方向：要求管理者拥有更高阶的心智。
但问题来了：怎么获得？
培训能教你怎么定目标、怎么做决策、怎么放权，这些是知识和技能。
咨询能帮你设计组织架构、优化流程、建立考核体系，这些是方案和系统。
但“不敢定高目标”背后的恐惧、“放不了权”背后的不信任、“听不到真话”背后的自满。
这些东西，培训解决不了，咨询也解决不了。
因为它们不是“不知道怎么做”，而是“知道但做不到”：知道和做到之间的那条鸿沟，叫心智。
而心智是教练擅长处理的领域。
企业教练是一种专业服务，面向那些不具有临床心理症状的健康人士，旨在提升其在工作和生活中的个人表现。
它起源于上世纪80年代，最开始是在体育界用来帮助运动员赢得比赛，在取得出色的成果后被商业界引入。
一开始教练主要在各企业的CEO及其核心高管中被使用。
当今，许多知名企业的CEO都拥有自己的私人教练：
谷歌的埃里克·施密特刚当上CEO的时候，董事会建议他请一个教练。他的第一反应是抵制。都已经是CEO了，还需要谁来教我做事？后来他公开承认，那是他收到过的最好的建议。
比尔·盖茨在TED演讲里说过一句话：每个人都需要一个教练。他拿运动员作类比，再顶级的运动员，身边都有一个教练盯着他的每一个动作，告诉他哪里偏了、哪里可以调整。但奇怪的是，大多数人在自己的工作领域里，从来没有这样一个人。
乔布斯说过，在遇到比尔之前他没有教练，没有他，自己走不到后来那一步。
福特汽车的阿兰·穆拉利，在金融危机期间接手福特，没有靠美国政府救助就让公司扭亏为盈。他后来在哈佛商业评论的采访里说，每个领导者都需要一个教练，一个告诉你需要听到什么、而不是你想听到什么的人。
咨询公司Manchester Inc.对财富100强企业高管的调研（McGovern et al., 2001）显示，高管教练的平均ROI为5.7倍，每位高管的平均净收益约10万美元。
1）第一种方式是减少干扰。
每个人身上都有大量未被觉察的内在障碍，焦虑、恐惧、自我怀疑；以及外部环境中的噪音，不必要的会议、无效的沟通、模糊的权责。
这些干扰消耗了管理者的认知资源和情绪能量，让他的已有能力无法自然显现。
教练帮助他识别并清理这些干扰。
2）第二种是激发潜能。
在既有认知和能力边界内，每个人身上都有大量未被使用的资源，被忽略的经验、被压抑的判断力、被搁置的洞察。
教练帮助他充分挖掘并优化这些资源，让现有能力发挥到最大。
3）第三种是心智升级。
这是教练区别于培训和咨询的核心价值。
培训和咨询解决的是“知不知道”和“有没有方案”的问题。
心智升级解决的是“能不能做到”的问题，帮助管理者觉察并升级其深层思维框架、信念和视角，使其进入更高认知维度，从而跳出旧有局限，实现格局和境界的根本性飞跃。
原理并不复杂。心理学中有一个基本的“刺激-加工-反应”框架。
外部发生了什么（刺激），管理者的大脑如何解读（加工），然后他做出什么行为（反应）。
培训和咨询关注的是刺激和反应，给你更好的信息、更优的方案，期待你做出更好的反应。
但教练关注的是中间那个“加工”环节，管理者是如何解读这个场景的？他的默认假设是什么？他的情绪反应从哪来？
这个“加工”环节，就是心智在工作。
同一个场景，“社会化心智”的人和“自主心智”的人，加工方式完全不同，得出的判断和做出的行为也完全不同。
教练的工作，就是帮助管理者看见自己的加工过程，然后支持他升级这个加工系统。
把“刺激-加工-反应”推演到两个人之间，就变成了关系，双方各自的加工过程在互动中相互影响。
推演到一群人之间，就变成了组织，每个人的加工过程汇聚成组织的决策模式和行为惯性。
所以教练不仅影响个人，教练也会通过个人最终影响到整个组织的运作方式。
具体怎么做？
1）基于系统论，教练首先帮助管理者识别卡点。
在哪些场景下他反复遇到同样的困境？在哪些决策上他反复纠结？
2）然后寻找心智杠杆点。
哪一个内在信念或思维习惯的改变，会带来最大范围的行为变化？
3）最后支持管理者持续在实践中调整。
心智的转变很少来自一次的顿悟，更多来自一次次在真实场景中有意识的持续改变，直到新的心智稳固下来成为自然而然。
在BetterUs的项目实践中，通常一个季度的稳定教练，便足以支持管理者在心智与外在行为层面同时发生变化，进而体现在工作成果上。
现在，教练早已不是CEO专属。
快消、互联网、制造、金融，中层管理者、高潜人才、技术转管理的骨干，都在用。
企业引入教练，通常针对三类场景：
- 一是角色转换期。一个人从执行者变成负责人。工作内容变了，但心智模式还没来得及切换。这个阶段出问题的人最多。
- 二是瓶颈期。一个人业绩还行，但不再往上走了。培训上了，资源给了，没用。这时候往往是内在有东西卡住了。
- 三是快速变化的高压期。业务快速扩张或收缩，管理者面对的是自己没经历过的局面，焦虑和不确定会一层层往下传导。
国际教练联合会的全球调研显示，企业引入教练后的平均ROI是投入的7倍。这个数据主要来自员工留任率提升、关键岗位填补周期缩短以及团队效能的提升。
Olivero、Bane和Kopelman（1997）发表在《Public Personnel Management》上的追踪研究表明，单纯的管理培训仅能使生产效率提升22.4%，而培训后辅以8周的一对一教练辅导，提升幅度可达88%。
如果你在观察自己的管理团队时，看到了以下任何一个场景，可能需要认真考虑一下了：
- 某个管理者执行力不错，但方向感总偏。定出来的目标要么太低、要么太飘，始终找不到那个”对”的节奏。你提过几次，但下次还是这样。
- 某个管理者能力不差，但就是放不了手。你明确告诉他要放权，他也答应了，可最后团队还是离不开他。你不出面，事情就卡住。
- 你总觉得某些管理者报上来的信息”太干净了”。没有坏消息、没有不同意见、没有真正的讨论。但你隐约知道下面不是这样的。
- 你发现有些管理者越来越忙，但忙的都是”管理动作”。开会、审批、对齐、汇报，真正解决业务问题的时间越来越少。你看着着急，但也不知道怎么帮他调整。
- 你投入了不少培训资源，但某些管理者的成长速度依然让你不满意。你给过机会、给过指导，可他们就是突破不了某个说不清的天花板。
- 你对某些管理者的状态心存疑虑。说不出哪里有大问题，但就是觉得哪里不对劲。培训上了、书也读了、该学的都学了，可就是没看到实质性的变化。
如果上述现象在你团队里出现了2项及以上，也许该考虑的不是再上一套管理课程，也不是再请一家咨询公司来出一份报告。
你需要的是给团队中的关键管理者用上教练。
而在此之前，你可以先申请一次 BetterUs 的诊断对话。
我们会根据实际情况判断是否适合教练介入，不适合的，也会给出一份参考建议。
诊断对话本身不计费。
我们每个月只开放少量名额，确保每位参与者都能得到充分的讨论时间。
哪怕最终判断你的团队暂时不需要教练，我们也会明确告诉你为什么，以及你应该优先做什么。
你不会空手而归。
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