分类： 高管教练

核心结论

当企业陷入”守盘子”模式时，最大的限制往往不是市场空间，而是管理者用旧假设定义了”可能”的边界。把目标先拉高20-50%，不是为了盲目乐观，而是用张力逼出跳出经验轨道的创新路径。这不是鸡汤，而是一套可复制的心智-策略双轨方法。

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一、案例还原：6000万困局

某传统行业企业，所处赛道整体大盘连续几年萎缩。董事会对新财年的要求是：区域销售目标与去年持平的6000万元。

负责该区域的VP陈总（化名）带着沉重压力来寻求教练支持。他的理由听起来无懈可击：”去年拼尽全力才守住6000万，今年市场还在下滑，几乎没增长空间。”

这位VP并非不用功。他的团队执行纪律严明、客户关系扎实、销售流程标准化程度高——这些是他引以为傲的”确定性资产”。但恰恰是这些资产，把他锁在了6000万的框架里。

BetterUs合作商业教练Alex在教练对话中提了一个问题：”如果目标被提升30%，需要做到7800万，你的第一反应是什么？“

VP的初始反应是典型的专家视角——立刻开始计算资源缺口，给出的结论是”不可能”：渠道覆盖不够、产品品类不足、竞品压价太狠。

这个反应的背后，是一个更深层的模式：他的第一思考动作是”证明困难“而非”找到路径“。

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二、关键转折：从”证明困难”到”先定结果再造路径”

教练对话的转折点出现在一个问题：

“假如7800万真的板上钉钉——不是目标，而是已经发生的结果——那么你现在的哪些做法、假设或经验必须被推翻？”

这个问题改变了VP的思考起点。当讨论从”论证不可能”转向”假设已经完成，反推需要什么”，VP开始触及此前从未进入视野的选项：

• 产品组合重组：过去产品线按历史惯性配置，从未基于客户细分做过结构性重组
• 客户群重新划分：过去按地理区域分客户，从未尝试按”增长潜力”和”利润贡献度”重划
• 竞品互补合作：过去视竞品为对手，从未想过在非核心领域做互补协作

这些选项并非因为市场变化才出现——它们一直存在。只是当目标锚定在”守住6000万”时，这些选项都在认知盲区里。Kegan的成人发展理论精确描述了这一现象：管理者的心智层级决定了他们能看到多少选项。遵从者和运筹者看到的是限制条件，成就者看到的是可以被重组的变量。

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三、方法论提炼：张力驱动增长四步法

从这个案例中可以提炼出一套可复制的方法论：

第一步：抬高目标，制造”建设性张力”

目标不是预测出来的，而是设计出来的。将目标在原有基础上拉高20-50%，不是为了制造焦虑，而是制造一个现有认知框架无法轻松回答的张力。

这个张力的价值在于：它逼你跳出”多投入20%资源=多产出20%结果”的线性思维，去思考结构性变化。

第二步：推翻旧假设——列出”什么必须不同”

不是问”我们怎么做才能多完成20%”，而是问”如果这个目标已经完成了，我们现在的哪些做法一定被推翻了”。

两种问法的差异在于：前者在现有框架内寻找增量，后者直接挑战框架本身。前一问的答案通常是”多招人、多加班、多投放”，后一问的答案往往触及商业模式和资源配置的结构性变化。

第三步：从”做不到清单”里找创新信号

把”为什么做不到”的每一项理由，转化为”要实现目标，这个变量可以被怎么重组”。

案例中VP最初列出的”做不到理由”包括：渠道覆盖不够、产品品类不足、竞品压价。这三条最终分别变成了：渠道从地理导向改为增长导向、产品线按客户利润贡献度重组、竞品关系从对抗转向互补合作。

第四步：实验-纠偏-加速

不需要完美方案。选定1-2个最可能带来结构性变化的实验方向，快速出击，拿到第一组数据，然后纠偏和加速。

年度收官时，该区域营收定格在9780万元，毛利率较上年提升3个百分点——超过最初设定的7800万”张力目标”，远超6000万的”守盘子目标”。

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四、教练在这个过程中的核心价值

这个案例中，教练没有给出任何战略建议——不告诉VP该重组什么、不该做什么。教练做的是三件事：

第一，挑战认知起点。 VP带着”6000万是天花板”的前提出发，教练没有反驳这个前提，而是通过提问让他自己看见：这个天花板是他的心智框架，而非市场现实。

第二，改变提问方式。 从”为什么做不到7800万”变为”如果7800万已经完成了，推翻的是什么”，本质上是把思考从”分析型”切换到”设计型”。分析型思维面向过去，设计型思维面向未来。

第三，陪伴实验过程。 从7800万的假设到9780万的实现，陈总经历了产品组合试错、渠道调整阵痛、竞品谈判波折。教练在每一个节点上的作用是：不让陈总退回旧框架。当陈总在第三个月因为一次渠道调整失败差点推翻整个新方案时，教练没有告诉他”坚持下去”是正确的，而是帮他区分”方向错了”和”方法错了”——前者该果断止损，后者该调试而非回头。

这个案例恰好印证了ICF 2024年的数据：训练+教练的组合能将生产力提升88%，而单独训练仅提升22%。管理者需要的不只是方法教育，更需要有人在关键时刻帮他们守住新的认知框架。

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五、适合尝试这一步的管理者特征

以下三类管理者最适合尝试”张力目标驱动法”：

1. 已经”尽力而为”但天花板明显的团队——不是你不够努力，而是你的思维方式需要一次结构性突破
2. 行业进入存量竞争期的管理者——守盘子的代价往往比想象中大，因为竞争对手不一定在守
3. 有足够自主决策空间但不敢用的业务负责人——越是受过专业训练的人，越容易被”数据不支持”限制想象力

BetterUs通常建议一个完整的教练周期为3-6个月，足以覆盖从”建立张力目标”到”实验-纠偏-固化”的完整闭环。人均投入1-1.5万元——对比一次错误战略决策可能带来的数百万损失，这是回报率最高的组织投资之一。

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FAQ

Q: 目标定太高导致团队焦虑怎么办？
A: 张力和压力有本质区别。张力有明确的解压路径（新假设→新实验→新结果），压力没有。教练的作用就是帮助管理者把”压力”转化为”建设性张力”。

Q: 所有目标都适合拉高20-50%吗？
A: 不是。适合张力目标驱动的场景是：团队已经尽力、市场空间理论上存在、但管理者认为”不可能”主要是基于旧经验而非硬性限制。

Q: 这个方法需要教练陪伴吗？能自己试吗？
A: 可以自己试，但实际效果差异很大。因为人的思维默认会回到熟悉框架，没有外部视角挑战，很容易在遇到第一次挫折时就退回原地。教练的价值正是”不让退回”。

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结语

纵向跃迁不是盲目乐观，而是用更高一阶的心智框架迫使自己跳出经验轨道：先把结果”抬高”到足够张力，再用实验-纠偏-加速的方式，让资源与策略跟上新的高度。

BetterUs的商业教练不给你答案，而是让你看到自己被什么框架限制住了——然后陪你一起打破它。

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关于BetterUs教练

BetterUs甄选华语教练界的顶尖商业教练，在国际教练认证（ICF）基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。服务过科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE等知名企业，专注1v1高管教练、领导力教练和团队赋能。

我们还提供：免费领导力测试

核心结论

伪管理者最大的隐蔽性在于：他们不是不努力，而是心智层级停在了旧阶段。当企业从高速增长进入复杂多变的新阶段，这群人就会成为组织增长的”隐形天花板”——落地慢、破局难、消耗大、没复利。

BetterUs在服务企业的过程中，总结出了伪管理者的“2不能、3不懂”共性模型，帮助企业精准识别并突破这一瓶颈。

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一、伪管理者画像：三个典型角色

在高速成长的企业中，伪管理者往往以以下三种面貌出现：

“忠诚副总”型——他是创始人创业早期的左膀右臂，跟着公司一路升到VP。对老板言听计从、执行力极强，可一旦要在模糊地带拍板，他总习惯性回头问一句：”老板，你觉得呢？”害怕辜负信任，索性不去挑战边界。

“专家型总监”型——她在技术领域深耕十年，凭借过硬专业升上管理岗。会议里，她能把方案拆到每一行代码，却常常忽略市场拐点和盈利模型。团队跟着她埋头做”最优解”，却发现产品已经被竞品抢跑。

“大厂空降兵”型——他带着名校TOP3互联网履历加入创业公司，流程、制度张口就来。然而缺少对行业细微变化的嗅觉，新策略往往是”复制上一份成功”，结果落地慢、协同难，业务始终跑不出加速度。

这些人并非不用功，层级和头衔也不低。约翰霍普金斯大学人力资本发展实验室2024年的研究显示，82%的管理者在第一次走上管理岗位时没有接受过任何正式领导力培训，而管理失效每年给全球经济造成约7万亿美元的损失，相当于全球GDP的9-10%。伪管理者的问题不是个例，而是系统性现象。

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二、”2不能”：伪管理者的执行层瓶颈

第一不能：能执行，不能拍板

这类管理者任务来了立刻冲锋，却不敢或不会做优先级取舍，更不愿为未知选择承担后果。

核心特征：遇到需要拍板的模糊地带，第一反应是”向上请示”而非”独立判断”。决策链条被无限拉长，团队卡在”等老板回复”的等待区。

本质原因：这不是能力问题，而是心智层级的局限。在纵向领导力模型中，停留在”遵从者”阶段的管理者，深层驱动力是”不要出错”而非”做出最佳决策”。他们依赖于外部的规则和权威来定义”正确”，缺少内在的决策框架。

第二不能：能顺境，不能逆境

在红利期冲锋陷阵没有问题，但市场一旦遇冷，便陷入慌张、内耗甚至推诿。

核心特征：顺境中是”战将”，逆境中变成”消耗源”。面对不确定时，第一反应是焦虑扩散而非聚焦破局。

本质原因：这类管理者的心智模式建立在”确定性回报”的逻辑上。当外部环境超出他们心智可承载的复杂度，就只能用旧招式在新战场缠斗。

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三、”3不懂”：伪管理者的认知盲区

第一不懂：懂专业，不懂业务

体系健全、术语一流，却把大厂模板生搬硬套到不同场景的企业中。

典型表现：能写出完美方案，但方案脱离企业实际资源和发展阶段。忽略行业场景差异，追求”最优解”而非”最适解”。

从纵向发展角度看，这类管理者常停留在”运筹者”阶段——擅长用数据和逻辑解决问题，但视野局限在”把事情做对”而非”做对的事情”。他们对效率有执念，但对有效性的判断力不足。横向的”知识-技能-方法-工具”学习可以补技能，却无法提升商业判断力——因为后者依赖心智层级的跃迁。

第二不懂：懂执行，不懂商业

只盯KPI完成路径，不懂利润结构与战略节奏。守得住基本盘，长不出增量。

典型表现：能把目标拆成OKR、分解到每个季度，却不会思考”这个目标本身是不是对的”。关心”怎么做到”远多于”应该做什么”。

管理学研究者Nick Petrie指出，领导者的纵向发展需要三个条件：热力挑战（面临超出当前能力的困境）、碰撞性视角（接触到截然不同的思维方式）、以及结构化反思（在引导下重构认知）。缺少这三者，管理者的商业视野就难以从执行层跃迁到战略层。

第三不懂：懂业务，不懂管理

个人战力超群，却带不出团队。”招人补位”成了唯一解法，组织效率迟迟无法爬坡。

典型表现：团队流失率高、下属成长慢、跨部门协同困难。每次遇到问题，条件反射是”再招一个人”而不是”现有团队问题出在哪”。

当”2不能”叠加”3不懂”，就出现了四个显性后果：落地慢、破局难、消耗大、没复利。

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四、伪管理者自测清单

以下10个问题，回答”是”越多，伪管理风险越高：

#	问题	是/否
1	面对模糊决策时，第一反应是向上级请示？	□
2	市场环境变化时，会比平时更焦虑而非更聚焦？	□
3	给团队方案时，更关注”细节完美”而非”是否适合当前阶段”？	□
4	做预算/规划时，只算资源投入不算商业回报？	□
5	团队离职后第一反应是”招人填补”而非”反思管理问题”？	□
6	过去一年没有主动推翻过自己的任何一个判断？	□
7	下属很少主动向你提出与你不同的意见？	□
8	你的策略在过去3年几乎没有重大调整？	□
9	认为”管理就是分配任务+检查结果”？	□
10	说不清自己所在行业未来3年的最关键变量是什么？	□

结果参考：

• 0-2个”是”：你的管理心智基本健康，注意保持自我觉察
• 3-5个”是”：局部伪管理风险，建议针对薄弱维度做专项突破
• 6-10个”是”：管理者心智已出现系统性缺口，需要系统性纵向跃迁

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五、教练如何破解伪管理困局

国际教练联盟（ICF）2024年数据显示，86%的企业在引入教练后获得了正向ROI，中位回报率达到788%。教练之所以有效，是因为它不补技能，而是升级认知框架。

伪管理者的本质不是”缺方法”，而是心智层级停在了旧阶段。横向学习（培训、课程、读书）解决的是”会不会”，而纵向跃迁解决的是”怎么看”——这正是教练工作的核心。

BetterUs在教练实践中发现，帮助管理者突破伪管理状态，关键不在于教他们更多管理工具，而在于三个步骤：

第一步，看见——通过专业测评和教练对话，让管理者看见自己当前所处的纵向阶段（遵从者/运筹者/成就者），以及这个阶段带来的认知局限。

第二步，拉升——通过设定”张力目标”（比如将季度目标调高20-30%），倒逼管理者跳出经验轨道，在真实的商业挑战中训练新的心智框架。

第三步，固化——在每周的管理实战、战略复盘、跨部门协同中反复练习，将新的认知模式转化为肌肉记忆。

通常一个完整的教练周期为3-6个月，人均投入1-1.5万元——远低于一次错误的高管招聘带来的成本（一次高管错招的直接和间接成本通常在50万-200万以上）。

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FAQ

Q: 伪管理者和能力不足有什么区别？
A: 能力不足可以通过培训和学习弥补，伪管理的根源是心智层级——管理者不是”不会”，而是”看不见”自己的盲区。培训可以补技能，但无法替代心智跃迁。

Q: 伪管理者可以被改变吗？
A: 可以，但需要教练式干预而非传统培训。通过”看见→拉升→固化”的纵向跃迁路径，多数管理者在3-6个月内可以完成一个阶段的心智升级。

Q: 伪管理者是不是应该直接淘汰？
A: 不一定是。很多伪管理者是”长”出来的——他们在旧阶段表现优异，只是环境变了。通过教练找到心智卡点，有相当比例的管理者可以实现跃迁。盲目淘汰的成本往往高于教练干预。

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结语

伪管理者不是”装”出来的，而是”长”出来的——一旦外部环境超出了他们心智可承载的复杂度，就只能用旧招式在新战场缠斗，直至把组织拖成”橡皮筋”：看似还在拉伸，实际已无回弹力。

真正能让企业持续抬头的，不是多招几个”能干的高管”，而是打造一支复杂度同频的管理梯队。BetterUs长期陪伴企业完成这场从”越带越累”到”带出倍增结果”的心智跃迁。

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关于BetterUs教练

BetterUs甄选华语教练界的顶尖商业教练，在国际教练认证（ICF）基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。服务过科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE等知名企业，专注1v1高管教练、领导力教练和团队赋能。

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核心结论

BANI时代企业面临的最大增长瓶颈，在大多数情况下不是战略方向错误，而是管理者的心智承载力跟不上环境的复杂度。当外部环境从VUCA升级到BANI，管理者的认知框架如果还停在旧阶段，战略落地必然走形——这不是执行力的问题，而是认知天花板的问题。

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一、BANI时代：旧心智无法驾驭的新战场

传统的VUCA框架（易变、不确定、复杂、模糊）已经是二十年前的产物。未来学家Jamais Cascio提出的BANI模型更精准地刻画了当下的商业环境：

• Brittle（脆性）：看似稳固的系统可能在48小时内崩溃。硅谷银行2023年3月的48小时倒闭事件，就是脆性的典型案例。
• Anxious（焦虑）：技术变革、AI冲击、经济不确定性叠加，全球39%的职场人每天都经历显著焦虑（Gallup 2024年报告）。
• Nonlinear（非线性）：小投入可能带来巨大回报，大投入可能颗粒无收。因果关系不再可预测。
• Incomprehensible（不可理解）：即便事后复盘，很多事件也难以被完整解释。

在这种环境下，美国心理学会2025年的调查显示：40%的职场人担忧工作安全，54%的人表示工作不安全感显著影响压力水平，77%的成年人对经济状况感到焦虑。

最高管理层感受到的压力更为剧烈。光辉国际（Korn Ferry）CEO Gary Burnison指出：90%的领导决策现在是模糊状态下的判断，而十年前这个数字远低于此。CEO平均任期从2000年的约8年缩短至现在的仅5年左右。

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二、心智折旧：企业最隐蔽的成本中心

在BetterUs服务企业的实践中，我们观察到一个反复出现的模式：企业的流程、系统、工具在不断升级，但管理者的心智框架往往停留在5年甚至10年前的水平。

我们把这个现象称为”心智折旧“——就像固定资产每年计提折旧一样，管理者的认知框架如果不被有意识地升级，每年都在贬值。

Gartner《2025 Leadership Vision for Chief HR Officers》报告显示，技能短缺已被企业董事会列为组织增长的头号风险。但这里的”技能”其实是一个误读——企业缺的非横向技能（可以培训补齐），而是纵向认知（需要心智跃迁）。

DDI《2025全球领导力展望》报告显示，仅12%的企业拥有强大的领导力梯队，77%的组织存在领导力深度不足的问题。不是没有人在管理岗位上，而是管理者的心智层级不足以支撑组织的战略野心。

约翰霍普金斯大学人力资本发展实验室2024年的数据更直接：全球每年因管理无效造成的经济损失约7万亿美元，占全球GDP的9-10%。这不是一个培训预算能解决的问题，因为问题的根源不在”会不会”，而在”怎么看”。

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三、为什么流程再精细也填不满心智的缺口

许多CEO面临一个困惑：组织架构调了、绩效考核改了、数字化系统上了，为什么战略落地还是走形？

答案就在纵向领导力模型中。

停留在”遵从者”阶段的管理者，面对BANI环境的第一反应是寻找规则——但BANI的本质是没有规则可循。

停留在”运筹者”阶段的管理者，第一反应是获取更多数据——但BANI环境下数据永远不完整，等待”数据充分”的窗口期往往就是错失机会的窗口期。

只有达到”成就者”及以上心智层级的管理者，才具备在模糊、非线性、不可完全理解的条件下做出高质量决策的能力。他们不是靠更多的信息决策，而是靠更复杂的认知框架决策。

这就是为什么：人才再贵，也买不来系统性的升级；流程再精细，也填不满心智的缺口。一个关键岗位上的”伪管理者”，给组织带来的隐性成本远超其薪资的数倍。

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四、翻过BANI：教练如何帮助企业升级心智承载力

面对心智折旧，企业通常的应对路径有两条：

传统路径：培训+替换

• 送管理者去上领导力课程（横向知识输入）
• 不行就换人（高成本、高风险、且未必能找到”现成”的高阶管理者）

教练式路径：纵向跃迁

• 在真实业务挑战中触发心智升级
• 通过专业教练的结构化提问，帮助管理者看见并打破自己的认知框架
• 持续的实践-反思-校准循环

ICF 2024年的数据显示：87%的企业在引入教练服务后获得了正向ROI，中位回报率达到788%。将培训与教练结合的企业，生产力提升达到88%，对比之下单独培训仅提升22%。

两者的差距背后是一个关键逻辑：培训传递”正确答案”，而教练触发”正确的思维方式”。在BANI时代，昨天的正确答案明天就可能失效，但更高级的思维方式可以持续适应。

BetterUs的教练实践也印证了这一点——在我们服务的一家传统制造企业中，化名张总，一位负责华东区域的VP，通过3个月的教练周期完成了从”运筹者”到”成就者”的跃迁。此前他的管理风格是精细化的KPI管控，但团队连续两年增速落后于行业。教练介入后，他开始从”管控执行”转向”战略赋能”，在重新定义区域策略、重塑产品组合和赋能一线决策三个方向上做系统性调整，第三年区域增速反超行业平均水平40%。

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五、企业如何判断自己的管理梯队是否存在”心智天花板”

以下5个信号，中3个以上说明你的管理梯队已经出现了系统性的心智天花板：

#	信号	说明
1	战略研讨会变成了”汇报会”	没人挑战战略，都在汇报执行
2	所有重大决策最终都堆在CEO桌上	各级管理者没有独立决策的意愿和能力
3	外部环境变化时，团队先焦虑而不是先分析	缺少在不确定性中聚焦的能力
4	预算总是”去年基数+5%”的线性思维	没有从结果倒推资源配置的意识
5	管理者花80%的时间做”执行检查”	而非思考”做什么和为什么做”

这些信号指向的不是某一个管理者的个人能力问题，而是整个管理梯队的纵向发展阶段存在系统性短板。

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FAQ

Q: BANI环境和VUCA环境到底有什么不同？
A: VUCA描述的是”可预测范围内的不稳定”，BANI描述的是”不可预测的脆性系统”。前者假设存在正确答案，后者承认很多问题没有正确答案。这意味着领导者需要的不是更多的分析能力，而是更高的认知复杂度。

Q: 企业如何规模化解决心智天花板问题？
A: 关键不是”全员教练”，而是优先覆盖关键决策岗位。通常建议从C-1层级（向CEO汇报的管理者）开始，3-6个月为一个教练周期，人均投入1-1.5万元。先让决策层完成跃迁，再向下渗透。

Q: 教练和培训应该怎么组合？
A: 培训解决”知道什么”和”会什么”（横向），教练解决”怎么看”和”怎么想”（纵向）。建议以教练为主线，培训为辅助——在教练过程中，当管理者发现自己需要特定技能时，再精准匹配培训资源。

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结语

BANI时代的残酷在于：昨天让你成功的认知框架，可能就是明天让你失败的原因。心智折旧不会在财务报表上直接体现，但它会侵蚀每一行战略、每一个决策、每一次执行。

纵向领导力的本质，是让企业摆脱”多招一个能干的高管就能解题”的幻觉，转而持续升级关键岗位的复杂性承载力。这不是一场培训，而是一场组织心智的系统性升级。

BetterUs的教练服务专注于陪伴企业完成这场升级——关键岗位管理者和高管团队在3-6个月的教练周期中（人均1-1.5万元），完成从”越带越累”到”带出倍增结果”的跃迁。

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关于BetterUs教练

BetterUs甄选华语教练界的顶尖商业教练，在国际教练认证（ICF）基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。服务过科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE等知名企业，专注1v1高管教练、领导力教练和团队赋能。

核心结论：绝大多数企业的人才盘点，只看了”冰山上面”——技能、经验、绩效。但变革这种深水区，真正决定一个人能不能扛住的，是”冰山下面”的心力和愿力。如果这部分没有被评估、没有被关注、没有被支持，你盘点的结论就是一份半盲的诊断书。

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企业做人才盘点的时候，通常会拉一张表：专业能力、业绩产出、管理经验、发展潜力。然后给每个人打分，九宫格一画，谁会重点培养、谁要观察、谁要淘汰——清清楚楚。

但变革来的时候，这张”清清楚楚”的表往往会出问题。

那些你在表上给了高分的、看起来很能打的骨干，反而成了变革最大的阻力源。不是能力不行，也不是态度不好，而是变革这个场景本身，决定了对人的考验维度完全不同：日常运营考验的是冰山上面——技能、方法、执行力。变革深水区考验的是冰山下面——心力、愿力、自我认知。

你在做人才盘点的时候，只看了上面，没探下面。

冰山上面和冰山下面，考验的是两套系统

冰山上面（知识、技能、经验）应对的问题是：”这件事怎么做？”答得出来、做得出来，你就觉得这个人强。

冰山下面（心力、愿力、情绪模式、自我认知）应对的问题是：”这件事不确定能不能做成、大家都不确定自己在新架构里会怎么样、连老板自己都有一部分是摸着石头过河——在这种情况下，你还愿不愿意往前冲？你扛不扛得住过程中的焦虑和恐惧？”

这是两套完全不同的考核系统。一个在风平浪静中表现出色的人，在惊涛骇浪中可能完全失灵——不是因为能力蒸发了，而是因为心力被恐惧和内耗消耗光了。

变革期最常暴露的三个”冰山下”短板

1. 情绪内耗模式。 变革必然会打破一个人的”默认模式”——原来的角色、汇报线、团队、熟悉的工作方式全被搅乱了。在这个过程中，不同人的内耗程度天差地别。有的人能把不确定性转化为探索欲，有的人则进入”灾难化想象”模式——”我是不是要被边缘化了””他们在排挤我””我要准备后路了”。DDI 2026 年的研究显示，仅 11% 的高管擅长化解变革中的情感阻力——当管理者自己都不擅长处理情绪，下属的情绪内耗就更不可能被看见和处理了。

2. 身份认知脆弱。 “我是谁”这个问题，在日常运营中几乎不被触及——”我是供应链经理””我是技术总监”，身份锚定在岗位和头衔上。变革一调整这些标签，身份认知就崩塌了——”如果我不再是那个’管着最多人的经理’，我还是谁？”这个层面的崩塌，比”工资少了吗””权力小了吗”更底层，也更具破坏性。

3. 愿力枯竭。 这是最隐蔽也最致命的一个。愿力不是”态度”，不是”是不是积极正能量”，而是一个人内心深处的驱动力来源。变革前，这个人的愿力来源可能是”把事情做好得到老板认可”。变革后，老板变成了”那个提拔了别人不提拔我的人”，认可系统崩塌，愿力就枯竭了。一个愿力枯竭的人，每天来上班像是在服刑，你给 ta 再好的 SOP、再清晰的 KPI，都无法激活 ta。因为愿力不是靠管理催出来的，而是靠被看见、被理解、被赋予新的意义来重新点燃的。

怎么把”冰山下”纳入变革管理中？

第一步：变革前做一次”心力摸底”，不只是人才盘点。 不是九宫格，而是逐个对话。核心提问三个方向：这次变革中，你觉得对自己冲击最大的是什么？你现在最大的担心是什么？如果给你一个完全安全的表达空间，你真正想说的是什么？

很多创始人不敢问这些问题，因为怕听到不想听的答案。但不问不等于不存在，只是变成了你看不见的地雷。而一个中立的第三方（比如外部教练）来问这些问题，获取的信息通常比创始人自己去问更真实。为什么心力摸底不适合 HR 或创始人亲自来做？因为人才盘点天然带有评估和排序属性——员工知道自己说的话可能影响绩效和去留，不太可能在这类对话中暴露真实的恐惧和不安全感。教练提供的保密性（连老板都不知道具体说了什么），才是员工敢说真话的前提。

第二步：为冰山下指标匹配资源。 如果你为”技能缺口”配了培训预算，为”绩效差距”配了考核机制，那么你为”心力缺口”配了什么？国际教练联合会（ICF）的数据表明，87% 的企业在投入教练后获得了正向 ROI，70% 的个体在教练支持下实现了显著绩效提升。教练不是”给员工做心理按摩”，而是”帮助核心人才在变革期修复心力、升级认知、重新找到行动力”——这是一件有明确投资回报的事。以 BetterUs 的 1v1 高管教练为例，3-6 个月的完整支持周期人均仅 1-1.5 万，月均2000-3500 元——相比替换一个中层 15-20 万的成本，投入产出比一目了然。

第三步：允许过渡期的存在。 冰山下指标的修复不是一次对话就能完成的。从”恐惧—内耗—对抗”到”安全—清晰—行动”，通常需要 1-3 个月。Leaders 需要理解这个节奏，不要把一个人的”过渡期”误判为”这个人不行了”。

一个完整案例的浓缩

一位创始人做过一个组织升级：把供应链团队从职能制改成三支柱模式。其中一个核心骨干（她跟了创始人四五年，业务能力极强）的职级没变，但角色从”什么都管的经理”变成了”聚焦规则的专家”，同时原来的平级同事变成了她的上级。

创始人的视角：这是让她”从琐事中解放出来做专业的事”。

当事人的视角：天塌了。她觉得被降级、被边缘化、”公司是不是要赶我走”。

常规人才盘点的结论：这个人绩效好、业务熟、经验足——高分。但隐藏在冰山下面的东西是：她极度恐惧失去这份工作，而这个恐惧把她所有的能量都吸走了。

三个月后——在情绪被安全表达、视角被引导转换、关系被微小互动修复之后——同一个人自己找出了自动化方案，在团队未增人的情况下扛起了双倍业务量。

这个案例的核心隐喻是：冰山上下的战斗力，中间隔着一层”心力”。心力在的时候，技能自然能发挥；心力枯竭的时候，再多技能也使不出来。就像一部顶级配置的手机——电量 1% 的时候，它比任何低配手机都更没用。

FAQ

Q: 冰山下指标怎么评估？有没有量化方法？
A: 冰山下指标不适合用传统的打分卡量化，但可以通过”行为信号”来追踪——比如：主动提出解决方案的次数（vs. 问责和抱怨）、在跨部门协作中主动伸手的频率、情绪波动对工作节奏的影响程度。这些信号在教练对话和 360 度反馈中可以被有效捕捉。

Q: 心力枯竭的人是不是自己要想办法调整？公司有这个责任吗？
A: 如果换一个人只需要几万块成本，这个问题的答案可能是”不需要”。但当替换成本高达年薪的 150-200%，而且替代风险（新人适应期、空降失败概率）叠加在一起，投入一小笔教练预算去激活一个”冰山下卡住了但冰山上很强”的人，是纯粹的财务理性，不是慈善。

Q: 心力摸底和人才盘点可以合并在一起做吗？
A: 不建议。人才盘点天然带有评估和排序属性——员工知道自己在被”打分”，不太可能在这类对话中暴露真实的恐惧和不安全感。心力摸底则是一个完全不同的场景——对话是保密的、不做评估的、以理解而非判定为目的。两项工作最好分开进行，且心力摸底更适合由中立的第三方（如外部教练）来执行。

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结语

下一次做人才盘点的时候，在九宫格旁边空出一列，把每个人的心力状态也放进去。不是打分，而是问一句：这个人，在即将到来的变革中，扛得住吗？如果扛不住，我们准备好了什么来承接？

变革期最贵的成本不是设计架构图的时间，而是你忽略了冰山下，直到裂痕变成断裂时才想起来去看。

关于 BetterUs 教练
BetterUs 甄选华语教练界的顶尖商业教练，在 ICF 国际教练认证基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。我们的 1v1 高管教练和领导力教练服务，擅长帮助变革期企业的核心人才修复”冰山下”的心力和愿力——让那些能力卓越但暂时卡住的人重新找到战斗状态。服务客户包括科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE 等。免费评估工具：领导力测试

核心结论：组织变革中最微妙也最容易被忽视的关系裂痕，不是上下级之间的对抗，而是”曾经平起平坐的人变成了你的上司”。这种关系层面的创伤，不是靠一次团建或一顿饭能修复的，而是在一次次微小但正向的互动中重新建立的。理解并尊重这个过程的节奏，是变革期管理者的必修课。

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组织变革往往会打碎既有的人际关系格局。架构调整之后，有些原本平起平坐的同事，一夜之间变成了上下级。原来一起吐槽老板的人，现在要在周报上签字；原来一起吃午饭的姐妹，现在要考核你的绩效。

这种关系层面的冲击，比大多数创始人以为的更深、更持久。

为什么”平级变上级”的冲击如此之大？

这里有三个层面的打击会同时发生：

面子层面——”别人会怎么看我？”在职场文化中，尤其是华人职场，”谁升谁没升”不仅是职位变动，更是社会排序的重新洗牌。被”比下去”的那一方，天然会产生一种”丢脸了”的感受。这不是格局小，这是人性。

里子层面——”我的发展空间是不是没了？”当一个原同事被提拔为上级，当事人很容易得出一个结论：”公司更认可她的能力，我的天花板到了。”这个推理是否正确不重要——重要的是它变成了当事人内心默认的前提假设。而一旦有了这个假设，所有的后续行为都会在”我要为自己留后路”的底层心态下运作。

安全感层面——”她会不会翻旧账？”平级时期的那些随意吐槽、私密对话、彼此的弱点——以前是友谊的纽带，现在成了潜在的把柄。当事人会不自觉地开始自我审查，这种防御姿态又会被新上级感知到，形成一个”猜疑—距离—更多猜疑”的恶性循环。

关系重建不是靠一顿饭，而是靠”微小时刻”

很多创始人和新晋管理者会想：”一起吃个饭聊聊就好了。”但关系重建的底层逻辑不是”修复一段旧关系”，而是”建立一种新信任”。

旧关系是平级的、非正式的、以共同经历为基础的。新关系是层级化的、正式的、以工作成果和互相支持为基础的。这不是修复，是一次重建。而重建信任的材料，不是一次大型的”关系和解仪式”，而是一系列微小但持续的正向互动：

• 今天上级帮 ta 改了一份难缠的报告，没有邀功，只是在 deadline 前给了两个精准的修改建议。
• 明天上级在跨部门会议上，当众肯定了 ta 提出的那个被其他人忽略的关键细节。
• 后天上级帮 ta 挡掉了一个不合理的需求——”这个你先别管，我来处理。”

这些”微小时刻”的累积效应，远比任何一顿饭、一次谈心都更有效。因为信任的本质不是”说了什么”，而是”反复证明了什么”。每一次微小的正面互动都在发送一个信号：”新关系不是对旧关系的否定，而是一种不同的协作方式——它也可以很好。”

三个常见的操作误区

误区一：急于”重建友谊”。 新上级一上来就试图用过去的熟悉感来打破尴尬——”哎呀，虽然我现在是你领导了，我们还跟以前一样哈。”这句话反而会让对方更紧张，因为它模糊了边界。正确的做法是先明确边界、建立专业信任，再让轻松感自然回归。

误区二：过度关注”那一个人”。 新上级因为心存愧疚或不安，对那个”没升的平级”过度补偿——更多资源、更多关注、更多鼓励。这会同时伤害两方：被补偿的人觉得”你在可怜我”；团队成员觉得”领导偏心”。

误区三：用创始人或HR替代中立的第三方。 在”平级变上级”的关系裂缝中，创始人或 HR 通常会想主动介入——但他们的角色天然有立场：创始人偏袒组织利益，HR 偏袒流程合规。员工在他们面前，本能地知道什么该说、什么不该说。真正有效的第三方，是一个能在保密前提下提供”无后果表达空间”的中立角色——外部教练。教练的立场不是组织、不是流程，而是”这个人的真实状态”。尤其是对那个”没升的一方”，ta 需要在一个完全没有后果的环境里，把委屈和恐惧说出来——不是对创始人说（怕被标记为”格局不够”），不是对HR说（怕被记录在案），而是在教练面前，说出那些在职场中永远不敢开口的话。积压的情绪不被表达，就一定会在工作中以其他方式”泄漏”出来。创始人或 HR 的角色是识别和引入这个第三方资源，而不是自己成为那个”倾听者”。

反过来看：新晋升者的困境

这件事还有另一面——被提拔的那个人同样承受着巨大压力。ta 要证明自己”配得上”，要管理”老朋友变下属”的尴尬，要在新角色中快速建立威信，同时还要处理旧同事可能投来的复杂目光。

这个新晋升者同样需要一个对话空间——去梳理”我怎么在保持权威的同时不失分寸”，”我该怎么处理那些我不知道怎么处理的微妙时刻”。教练的介入，对新晋升者同样高效：在教练对话中，ta 可以安全地”预演”那些微妙时刻的应对方式——如何做第一次角色对话、如何给反馈时不触发对方的防御、如何在保持边界的同时慢慢重建信任——而不是在职场上用真人去试错。被提拔的人也是变革的冲击对象，只关注”没升的那个”而忽视”升了的那个”，是变革管理中常见的半盲。

一个意外但常见的溢出效应：家庭关系

当职场内耗消除后，一个被反复观察到的现象是：家庭关系也改善了。前面那位”被降级”的当事人，在完成情绪疏导后，不再回家冲儿子发火——儿子的学习成绩从年级倒数进步为”五好少年”。

这不是巧合——职场的内耗会像辐射一样，渗透到生活的每个角落。一个在职场中卡住的人，回到家往往也会把情绪转移到最亲近的人身上。反过来，当ta重新找回了掌控感和自我价值，整个人的生命状态都会不同。

FAQ

Q: 平级变上级后，新上级最应该做的第一件事是什么？
A: 第一件事不是拉近关系，而是做一次清晰的”角色对话”：坦诚承认关系变了，说明你对新协作方式的期待，邀请对方说出ta的顾虑。这场对话越早越好，越回避越尴尬。

Q: 如果”没升的那个人”就是过不去怎么办？
A: 给时间，但不干等。在保密、中立的环境下（比如外部教练对话），帮ta把”过不去”的具体原因挖出来。很多人”过不去”不是因为升职这件事本身，而是因为这件事触发了ta对职业生涯的更深层恐惧。

Q: 创始人怎么知道关系重建的进展是否正常？
A: 看三个信号：当事人主动提出建设性意见的频率是否回升、在跨团队协作中是否重新开始伸手、情绪波动对工作节奏的干扰是否在减弱。如果 1-2 个月内这三个信号都没有改善迹象，说明需要更深度的干预。BetterUs 教练在服务中会通过定期的关键人访谈来追踪这些信号，帮助创始人在关系裂痕变成断裂之前介入。

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结语

变革不会等到所有人的关系都准备好了才推进。但一个对”关系重建的节奏”有意识的组织，和一个只关注架构图而忽视关系裂痕的组织，变革结局的差异是巨大的。

关系重建靠的不是大动作，而是每一次微小正向互动中积累的信任余额。

关于 BetterUs 教练
BetterUs 甄选华语教练界的顶尖商业教练，在 ICF 国际教练认证基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。我们的 1v1 高管教练，帮助变革期企业中经历角色转换的管理者完成心力修复和关系重建——无论是”被调整的一方”还是”新晋升的一方”。服务客户包括科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE 等。免费评估工具：领导力测试

核心结论：组织架构图是一个理性的、静态的、以”事”为中心的设计产物。但变革要面对的，是一群感性的、动态的、会恐惧会抗拒的人。绝大多数变革失败的根因，不是架构不够科学，而是领导者花了 90% 的精力画图，只留了 10% 的精力去理解”人心图”。

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一位创始人复盘她的变革经历时说了一段很坦诚的话：”我只看到了’事’该怎么分，没看到’人’会怎么想。我觉得是重用的安排，在核心员工眼里成了羞辱；我觉得是专业的聚焦，在他们心里变成了边缘化。一个人心散了，整个变革的根基就开始晃。”

这不是个案。McKinsey 数十年的追踪研究一致显示，约 70% 的组织变革无法达成预期目标——而失败的第一大原因，不是战略设计出错，不是资源不到位，而是”管理层支持不足”和”员工抗拒”。

换句话说，大部分变革失败，是因为领导者画好了架构图，但忘了画”人心图”。

架构图的幻觉

架构图之所以诱人，是因为它提供了一种”理性的确定性”：三条线变两条，五个部门并成三个，汇报关系清清楚楚。画完那一刻，人会感觉自己已经完成了变革中最难的部分。

但架构图有三个致命幻觉：

幻觉一：角色调整 = 人自动归位。 架构图假设人是一颗棋子——你把它从一个格子移到另一个格子，它就会自动按照新格子运转。但现实中的人不是棋子。一个从”供应链经理”变成”履约专家”的骨干，首先感受到的不是”专业聚焦”，而是”我被降级了”——因为她的前任同事变成了她的上司，她的直属汇报线从创始人变成了曾经的平级。

幻觉二：逻辑自洽 = 组织共识。 架构图上每一条汇报线的设计逻辑，在创始人脑子中是自洽的。但当这些逻辑传达给被调整的人时，每个人都会从自己的利益和情感角度重新解读。创始人觉得”这样更高效”，当事人觉得”这样我不重要了”。共识不是设计出来的，是一轮一轮对话堆出来的。

幻觉三：架构变化 = 变革完成。 很多创始人开完全员宣布会、发完组织调整通知，就觉得变革搞定了。但实际上，架构调整只是变革的开始，真正的变革发生在此后的每一次对话、每一个决策、每一次情绪处理中。Prosci 2024 年基准报告显示，缺乏有效高管赞助的变革项目成功率仅为 29%——即超过七成以失败告终——架构图不会在执行中自动”生效”，它需要有人不断地在”事”和”人”之间做翻译。

人心图怎么画？

和架构图不同，人心图不是一张纸，而是一个动态的”探测—对话—调整”过程：

1. 在画架构图之前，先做”冲击评估”。 每一条组织调整，都要先问：谁会被这条调整冲击？ta 会怎么理解这件事？（不是你怎么理解，是 ta 怎么理解。）ta 失去的是什么？（权力？面子？安全感？发展空间？）这个冲击，你准备怎么承接？

2. 架构调整的同时，铺设”对话通道”。 架构宣布后的第一周，不是让 HR 去发通知，而是创始人亲自去和被冲击最大的人做一对一对话——不是”解释为什么这样安排”，而是先听：”这件事对你意味着什么？你真正担心的是什么？”

但这里有一个关键细节：创始人亲自对话固然重要，但有些话员工永远不会对创始人说——因为创始人正是那个画架构图的人，是利益相关方。员工知道你有立场、有权衡，很难在你面前暴露真实的恐惧和不安全感。因此，对于冲击最大的1-2个关键岗位，创始人的一对一对话和外部教练的保密对话应该并行进行——前者传递”你很重要”的信号，后者提供”你可以说真话”的空间。两种对话缺一不可：没有创始人的亲自出场，员工觉得”公司在走流程”；没有教练的保密对话，员工把最真实的恐惧咽回去了。

3. 给”过渡期”留出空间。 人心图上的过渡期，远比架构图上的过渡期长。一个人在角色调整后，需要 1-3 个月完成心理上的”新旧身份切换”。DDI 2026 年数据显示，仅 11% 的高管擅长化解变革中的情感阻力——这意味着绝大多数领导者低估了过渡期的心理工作量，把”适应不了”归咎于个人，而不是反思自己在过渡期的投入不够。

过渡期不能指望一个人自己”熬过去”。从”恐惧—内耗—对抗”到”安全—清晰—行动”，是一个需要持续对话来支撑的过程，不是给一个 deadline 就能自动完成的。教练在这个阶段的独特价值是：每周一次的教练对话作为”心理锚点”，帮当事人追踪自己的状态变化，在情绪回弹时及时介入，防止从”暂时不适应”滑向”我已经放弃了”。创始人能给的是一份”承诺”（你的位置是安全的），教练能给的是一份”陪伴”（你的状态有人在持续关注）。两者缺一不可。

一个典型的”架构对、人心错”案例

一位创始人在供应链端做了一个看起来非常合理的组织升级：把原来的职能制改成三支柱体系（COE+BP+SSC），让专业的人做专业的事。

架构逻辑完全正确：一个擅长规则设计的经理被调整为”履约专家”，专注解决复杂问题，不再陷在琐碎的日常管理中。但这位当事人完全不这么看——她觉得自己的原同事变成了上级，是”降级”；她觉得团队要减员而事变多了，是”又要马儿跑，又要马儿不吃草”。

架构图上的”专业聚焦”，在人心图上成了”被边缘化”。

这个故事的后半段才是关键：创始人没有换人，而是在教练的支持下，帮这位骨干走完了”情绪平复—视角重构—关系重建”的完整过程。三个月后，这位此前被定性为”变革阻力”的人，自己主动找到并实施了一套自动化方案，成为团队里的人效冠军。

这个案例的核心启示是：架构图错了可以调，但人心图如果从一开始就被忽视，裂痕不会自动愈合——它只会以人才流失、士气塌陷、执行力打折的方式出现在你的财务报表上。

一个简单的自测

在宣布下一次组织调整之前，试着回答以下三个问题：

1. 这次调整中，被冲击最大的三个人是谁？ta 们各自失去的是什么？
2. 你为这三个人分别准备了什么样的”承接动作”？（不是”解释”，而是”对话”和”支持”）
3. 如果这三个人中的任何一个因此离开，你真的准备好承担那个替换成本了吗？

如果你对这三个问题没有清晰的答案，说明你的人心图还没开始画。而一个没画人心图的变革，就跟你只凭一张架构图去打仗差不多——看起来专业，但子弹会拐弯。

FAQ

Q: 小公司的变革也需要”人心图”吗？
A: 更需要。大公司有冗余，一个人的情绪波动不一定影响全局。十个人的小公司，一个核心骨干的心态波动可能直接决定这轮变革的成败。

Q: “人心图”跟”变革沟通”是一回事吗？
A: 不是。变革沟通通常是”我们要往哪里去”的单向信息传达。人心图是”你现在卡在哪里”的双向对话。前者是广播，后者是诊断。

Q: 画”人心图”是不是 HR 的活？
A: 不是。人心图的核心动作——与被冲击最深的员工做一对一对话——必须是创始人或业务一号位亲自下场。HR 可以设计和推动流程，但创始人不出面的”人心图”，在员工眼里就是”公司又在走流程”。创始人的亲自对话，本身就是一种信号：这件事重要，你这个人重要。

Q: 教练支持的费用大概是多少？中小企业用得起吗？
A: BetterUs 的 1v1 高管教练，3-6 个月完整周期人均仅 1-1.5 万（月均 2000-3500 元）。对比替换一个核心中层的 15-20 万总成本，教练投入不到其十分之一。换句话说，用一个人的替换预算，可以为 10-15 个关键岗位配置完整的教练支持。这不是大企业的专属配置——越是中小企业，一个核心人才的心态波动对全局的影响越大，教练投入的性价比反而越高。

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结语

Deloitte 2025 年报告揭示了一个惊人的数字：93% 的企业变革投入花在技术和基础设施上，仅 7% 花在与人相关的议题上。 但那些在人的维度上投入了充分资源的企业，变革成功的概率高出 1.6 倍。

下次启动变革之前，花一半画架构图的时间，去画人心图。这张图不会让你的架构变差，但会让你的架构有机会真正落地。

关于 BetterUs 教练
BetterUs 甄选华语教练界的顶尖商业教练，在 ICF 国际教练认证基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。我们为变革期企业的核心人才提供 1v1 高管教练支持——帮他们完成角色转换中的心力修复，让变革不只是架构图上的线条移动，而是一场真正的组织能力升级。服务客户包括科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE 等。免费评估工具：领导力测试

核心结论：企业的增长瓶颈，往往不是战略的缺失，而是核心团队的心智折旧——那些曾经让组织成功的心智模式，在环境变化后不仅不再有用，反而在关键变革期成为最大的阻力。心智折旧比技能折旧更难察觉，但破坏力大得多。

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每个创始人大概都遇到过这种情况：公司里有个跟了你很多年的老臣，业务能力没问题，但每次你要做变革、要换方向、要试新东西，ta 总是第一个皱眉头的。不是说 ta 不努力，而是 ta 的整个思维框架还停在”公司几百人规模时”那套打法里，新的局面完全接不住。

这不是能力问题，这是心智折旧。

什么是心智折旧？

我们熟悉的是”技能折旧”——一项技术能力随时间推移而贬值。WEF 2025 年报告显示，39% 的员工核心技能将在 2025-2030 年间发生根本性变化，技术类技能半衰期已缩短至 2.5 年甚至更短。

但心智折旧比技能折旧隐蔽得多，杀伤力也大得多。它指的是：管理者的认知框架、决策模式、底层假设，在经历过一个阶段的成功后固化下来，当外部环境和组织阶段发生质变时，这些曾经正确的东西变成了一副”认知枷锁”。

心智折旧有三个典型特征：

• 不可见性：技能过时是自己知道的——”这个新技术我不会”。但心智过时是不知道自己不知道的——”我过去这么做就成了，为什么现在不行？”
• 自我强化：心智模式一旦形成，人会自动筛选那些”证实自己是对”的信息，过滤掉挑战性信号。越是成功过的人，越容易陷入这个陷阱。
• 高杠杆破坏：一个中层的技能折旧影响的是 ta 一个人的产出。但一个高管或核心老臣的心智折旧，影响的是一个部门的方向、一群人的士气、一条业务线的决策质量。

为什么变革期心智折旧的代价最惨烈？

DDI 2026 年的研究显示，在超过 10 万名领导者的模拟评估中，仅 8% 的高管展现出较强的变革领导力。 更细的数据是：仅 1% 的高管擅长”奖励变革行为”，仅 4% 擅长”挑战边界和规范”。

这组数字说的不是”92% 的高管能力不行”，而是说 92% 的高管的心智模式还没有切换到”变革模式”。他们习惯了优化现有体系，而不是打破重建；习惯了在确定性中做决策，而不是在模糊中找方向。

而在组织变革期，心智折旧的成本会集中爆发：

第一，战略错判的成本。一个心智模式停留在”老打法”的高管，在面对新市场、新对手、新渠道时，往往会用旧框架套新问题。不是信息不够，而是处理信息的”操作系统”没升级。

第二，团队士气的隐性损耗。当团队感受到”老板说的和现实对不上”，信任就开始被侵蚀。这种侵蚀不会出现在任何报表里，但它会让执行力逐月下降。

第三，变革的免疫反应。心智固化的老臣在变革中往往成为”组织免疫系统”——ta 不是故意对抗，而是真心认为”这么做不行，我经历过”。这份”过来人的真诚抵触”，恰恰是变革最坚固的阻力。

心智折旧的四个早期信号

1. 复读机模式——遇到新问题时，第一反应是”我们之前做过类似的，那次是这么解决  的”。把所有的”新”都归入某个”旧”类别。
2. 防御性解释增多——花在”解释为什么没做到”上的时间，开始超过花在”想办法怎么做到”上的时间。
3. 学习停滞——最近一年没有读过与本职工作有实质性不同的书或报告，没有主动接触过与自己观点相反的人。
4. 对新事物的第一反应是抵触——下属提一个新的做法时，ta 本能地先说”但是””可是””你不懂这里面的复杂”。

McKinsey 长期追踪表明，约 70% 的组织变革以失败告终，而失败的首要原因在”人”不在”事”——管理层未充分支持和员工抗拒。这背后恰恰是心智折旧在起作用：不是不愿变，而是心智模式已经卡在旧的范式里。

但这里有一个关键的困境：心智折旧的四个信号，最大的问题是当局者迷。陷入心智折旧的人，自己看不到这些信号——因为”不知道自己不知道”恰恰是折旧的定义。复读机模式在当事人眼里是”我在用经验提效”，防御性解释在当事人眼里是”我在做客观归因”。一个人无法在产生问题的同一思维层次上解决这个问题。

这就是为什么对抗心智折旧最有效的方式，不是自学，而是找到一个能照见你盲区的人。自学的问题在于：你用来筛选信息的那个认知框架，本身已经过时了。你读的书、听的课、做的反思——都会被你现有的心智模式”消化吸收”成支持旧框架的证据。而教练对话的本质不同在于：教练不提供信息，而是通过提问挑战你的底层假设，让你在安全的氛围中自己看见——”原来我一直以为对的那件事，现在已经不成立了。”

如何对抗心智折旧？

心智折旧不是道德问题，也不是”这个人不行了”，它是一个自然规律——就像肌肉不用会萎缩，认知不更新就会固化。对抗它的方式同样可以用”健身”来类比：

1. 教练式对话——定位折旧点（相当于”先做体测，知道哪块肌肉最弱”）。 心智模式最狡猾的地方在于：自己看不见自己的盲区。而盲区之所以叫盲区，恰恰因为你不知道它在哪里——所以你也不会主动去寻找对应的”外部视角”或”不舒服场景”。这就是为什么教练对话是对抗心智折旧的起点，而不是三条并列路径中的一条。一位有商业实战经验的外部教练，能在对话中捕捉到那些”你一直在用但已经不适用的假设”，然后通过提问让你自己意识到并打破它。BetterUs 教练团队在与创始人和高管的 1v1 对话中，最常见的突破性时刻不是来自教练的”指点”，而是当事人突然意识到：”原来我一直在用的那个假设，现在已经不成立了。” 这种认知松动无法通过听课或读书获得——因为能松动旧认知的，不是更多信息，而是一个有经验的对话者在安全氛围中对底层假设的精准挑战。先定位了折旧在哪里，后面的两种方法才知道往哪个方向发力。

2. 外部视角冲击（相当于”换一个训练动作”）。 教练对话帮你定位了”哪里该升级”之后，再有针对性地引入外部视角——跨行业的创业者、有深度商业经验的同行、学术研究者。WEF 2025 年报告将分析性思维、创造性思维、韧性与灵活性、领导力与社会影响力列为 2025-2030 年需求增长最快的核心技能组合——而这些能力的训练，需要”不同频段的输入”，不能只在自己的行业回音壁里。关键在于：有了教练帮你识别出的盲区，这些外部输入就不再是泛泛的信息刺激，而是精准的”靶向药物”。

3. 刻意制造”不舒服”（相当于”渐进超负荷”）。 主动去负责一个完全不熟悉的项目，主动与一个观点完全相反的人深度对话，主动把自己放在一个”过去的经验帮不了你”的处境中。心智的”肌肉”只有在被拉伸时才会生长。但这里同样需要一个外部视角帮你设计”不舒服”的剂量——太重了人会崩溃，太轻了没有训练效果。教练在这个过程中扮演的角色是：帮你找到那个”刚好超出舒适区但又不至于压垮你”的挑战边界。

2026 年达沃斯论坛上，Tony Roma’s CEO Mohaimina Haque 说得直白：”我们需要抛弃’稳定是目标’这个信念。最高绩效的团队不是专业最深的，而是认知灵活性最强的。”

FAQ

Q: 心智折旧和能力不足怎么区分？
A: 心智折旧的人过去有过辉煌战绩，他们的判断在某个历史阶段是对的，只是现在环境变了。真正能力不足的人，在过去同样的环境下也出不了成绩。

Q: 心智折旧有救吗？
A: 有。核心前提是当事人愿意承认”我可能需要升级”。教练对话最有效的地方，就是创造一个安全的环境让人看到自己的盲区，而不觉得被威胁。

Q: 创始人自己心智折旧了怎么办？
A: 创始人是最容易心智折旧的群体——因为身边敢于说真话的人最少。创始人的心智升级通常需要三种外部力量：一个能挑战其假设的教练、一个能提供跨行业视角的同行圈子、以及有意识地定期接触”让自己不舒服”的新信息源。

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结语

企业在做资产盘点时，会精确计算设备折旧、库存贬值，但很少把”核心团队的心智折旧”作为一个风险项来做评估。然而对于一家成长中的企业来说，一个心智固化的核心高管，其”折旧损失”可能远超任何一台设备的账面贬值。

最划算的投资不是买新设备，而是给关键人的心智做一次”升级维护”。

关于 BetterUs 教练
BetterUs 甄选华语教练界的顶尖商业教练，在 ICF 国际教练认证基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。我们的 1v1 高管教练擅长帮助处于转型期的创始人和高管完成心智模式的升级——让那些曾经让你成功的认知，不会在下一个阶段变成你的瓶颈。服务客户包括科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE 等。免费评估工具：领导力测试

核心结论：组织变革的成功，在很大程度上不取决于架构设计的精密度，而取决于领导者能否同步完成”心力的激活”——从”人力成本”的视角切换到”人心资本”的视角。这不是人文情怀，而是已经被数据验证的财务理性。

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每一位经历过大大小小组织变革的创始人，多多少少都有过这样的困惑：架构图完美，逻辑自洽，为什么要落地的时候，阻力全在”人”身上？

这个问题指向了一个更深层的东西：变革管理的底层范式。绝大多数企业在启动变革时，默认的思维框架是”人力成本管理”——人是资源，架构是机器，变革就是重新排列零件。但真正能穿越变革周期的组织，底层框架是”人心资本”——人不是零部件，而是有情绪、有恐惧、有愿力的复杂个体，变革的本质不是”重新排兵布阵”，而是”激活每一个关键个体的心力”。

这不是情怀叙事，而是一套有数据支撑的、更高 ROI 的组织治理逻辑。

人力成本框架的极限

人力成本框架有三个默认假设：人可以按岗位标准化、产出可以线性衡量、替换成本可控。这三个假设在稳态环境下大致成立，但在变革期全部失效。

首先，变革恰恰打破了标准化——新架构需要新能力，但新能力的定义本身在变化中。其次，变革期的产出是高度非线性的：一个心念崩塌的核心老臣，可能让一个业务线停滞三个月；一个被激活的骨干，可能一个人扛起翻倍的业务量。第三，替换成本被系统性低估——SHRM 的数据表明，替换一个中层管理者的总成本约为其年薪的 150-200%，但变革动荡期同时流失 2-3 个核心人才带来的连锁反应，才是真正的财务黑洞。

人心资本的四个核心假设

切换到人心资本框架，意味着接受四个不同的前提：

1. 心力是乘数，不是加数。 一个心力充沛的员工，产出可以是心力枯竭状态的 2-3 倍。这个差异不是”态度问题”，而是认知资源、决策质量、创造力的全面差别。WEF 2025 年报告显示，63% 的雇主将技能缺口列为企业转型的首要障碍——但”技能”不等于”心力”，没有心力的技能，就像有引擎但没有燃料。

2. 变革恐惧不是弱点，是正常的心理反应。 人在面对角色变化、汇报线重组、职责边界模糊化时，天然会产生恐惧和抗拒。这不是这个人”不行”了，而是 ta 的”心理安全基线”被打破了。移除恐惧最有效的方式不是讲道理，而是提供安全的对话空间——让当事人看见自己恐惧的根因。

3. 被激活的老臣比新招的空降兵更高效。 老臣掌握组织记忆、关系网络和隐性知识，这些东西的不可替代性被严重低估。相比之下，空降兵的适应成本（3-6 个月产出折损）和失败概率（DDI 数据显示仅 8% 的高管具备较强的变革领导力——你自己刚招的人大概率也在这个区间里）意味着激活老臣是更高 ROI 的选项。

4. 每一次成功的”心力激活”都在累积组织韧性。 当团队成员看到——不是看到 PPT 里写了什么，而是真实地看到——组织愿意在一个人”卡住”的时候投入资源帮 ta 走出来，而不是直接换掉，整个组织的”心理安全感”会上升一个层级。Gallup 2025 年数据显示全球仅 20% 员工处于敬业状态——而”被组织真正投资过的人”几乎总是最敬业的那一批。

从范式到动作：三件事

如果接受人心资本框架，变革管理者的行为会产生三个具体变化：

1. 变革前做”人心盘点”而不是只做”人才盘点”。 人才盘点看的是冰山上面——技能、绩效、潜力。人心盘点看的是冰山下面——谁在恐惧、谁在观望、谁在等一个信号决定去留。
2. 为关键岗位配置教练支持，而不是事后补救。 变革中角色调整最大的人，天然是心理波动最大的人。把教练作为一个”预设项”而非”补救项”列入变革预算，成本远低于事后的人才流失。教练之所以在这个场景下不可替代，是因为它在一套连贯对话中同时完成三件事：情绪安全释放（修复过去）、视角重构（激活当下）、行动设计（指向未来）。培训只能做第三件，心理咨询只能做第一件，只有教练能走完整个链条——而在变革期，这三件事不能分开做，因为一个人不可能在情绪还在内耗的时候，就跳到”我该怎么做”。算一笔具体的账：以 BetterUs 的 1v1 教练为例，一个核心人才 3-6 个月完整教练周期的人均投入是 1-1.5 万（月均 2000-3500 元），而替换同一个人的成本是 15-20 万。这不是”花钱留人”，是用不到十分之一的成本对冲十几倍的人才流失风险。
3. 用”心力激活”替代”愿景宣贯”。 愿景宣贯是单向的——”我们要去哪里”。心力激活是双向的——”你现在卡在哪里？你真正的恐惧是什么？你需要什么支持才能往前走？”前者是演讲，后者是对话。而变革需要的不是更多演讲，是更多对话。

数据上的理性

Deloitte 2025 年人力资本趋势报告揭示了一个惊人的资源错配：93% 的 AI 变革投入花在技术和基础设施上，仅 7% 花在人相关的议题上——工作重新设计、培训、变革管理。 但那些”以人为本”推进变革的组织，获得 1.6 倍以上的投资回报。同时，每 1 美元投入员工发展，约带来 4 美元的生产力回报。

这些数字说明一件事：在人身上省的钱，最终会以更贵的方式花掉。而在人身上投的钱，回报比大多数人想象的更高。

BetterUs 教练团队在服务创始人群体时观察到的一个规律是：那些在变革期主动为核心人才配置了教练支持的创始人，事后复盘时几乎无一例外地将这项投入描述为”本次变革中 ROI 最高的单项支出”。 这不是教练行业的自我证明，而是因为在变革这个特定场景下，一个人的心力状态对产出的放大效应远超日常运营期。

FAQ

Q: “人心资本”和”员工关怀”有什么区别？
A: 员工关怀是福利范畴——关心员工是否开心。人心资本是战略范畴——认识到核心人才的心理状态直接决定组织的战斗力，把”心力激活”作为变革管理的核心动作之一。

Q: 没有教练预算的中小企业怎么办？
A: 教练不一定非要是外部引入。创始人/管理者可以学习基本的教练式对话技能——不是”开导”或”讲道理”，而是提问、倾听、帮对方自己找到答案。核心是从”给方案”切换到”问问题”。

Q: 从”人力成本”切换到”人心资本”，具体第一个动作应该做什么？
A: 在下一轮变革启动前，先做一轮”关键岗位心力访谈”——不是 HR 主导，而是创始人与受变革冲击最深的 3-5 人做一对一对话。不是去”解释”变革逻辑，而是去问”这次调整对你意味着什么？你真正担心的是什么？”范式转换始于行动，而不是认知层面的认同。

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结语

“人力成本”到”人心资本”，听起来像是一句管理鸡汤。但当 SHRM 告诉你换一个人要花 150-200% 年薪、当 Gallup 告诉你全球 80% 的员工不敬业、当 DDI 告诉你 92% 的高管不具备变革领导力——这些数字汇聚在一起，指向的结论只有一个：把人真正当作资本去投资，不是慈善，而是这个时代最划算的生意。

关于 BetterUs 教练
BetterUs 甄选华语教练界的顶尖商业教练，在 ICF 国际教练认证基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。我们的 1v1 高管教练和领导力教练服务，帮助企业在变革期完成从”人力成本管理”到”人心资本激活”的范式转换。服务客户包括科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE 等。免费评估工具：领导力测试

核心结论：组织变革的隐性成本中，最大的一项不是咨询费、不是系统采购费，而是核心人才在变革动荡中主动或被动流失带来的连锁财务损失。这一项成本通常不被计入变革预算，但它往往是决定变革 ROI 的最关键变量。

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大部分企业在启动组织变革时，会做一份详尽的预算：咨询顾问费、系统升级费、沟通培训费。但有一笔账，几乎没有企业会提前算——变革过程中，那些”被误伤”的核心人才离开后，你到底损失了多少钱。

一笔被严重低估的账

按照 SHRM 的基准数据，替换一名中层管理者的成本约为其年薪的 150% 到 200%。一个月薪 2 万的中层，真实替换成本在 15 万到 20 万之间。这不是一个数字游戏，拆开看：

• 硬成本：猎头费（通常为年薪的 20-30%）、N+1 离职补偿、入职培训和上手期的薪酬投入
• 生产力空窗：新员工通常需要 3-6 个月才能达到前员工的产出水平，这段期间的”半产出”本身就是一笔折旧
• 组织记忆归零：老员工脑子里那些不会出现在交接文档里的东西——客户的习惯、流程的历史逻辑、各部门的隐藏决策规则——新人可能需要 12-18 个月才能补上
• 连锁流失效应：一个核心老臣的离开，往往触发团队中 1-2 个与 ta 关系紧密的成员重新考虑去留

Work Institute 的数据显示，63% 的离职是可以预防的。而变革动荡期，恰恰是”可预防离职”的高发期——不是因为人本身有问题，而是因为变革过程中角色调整、汇报关系变化、心理预期落差把人的”心力”耗尽了。

变革动荡期的三层隐性成本

第一层：核心人才直接流失。那些掌握了关键业务逻辑的老臣，在变革中感到”被降级””被边缘化”，选择离开。这不是一个岗位空缺的问题，而是一个知识体系被抽走的问题。

第二层：在职员工的生产力塌陷。Gallup 2025 年的调查显示，全球员工敬业度已降至 20% 的历史低点——自 2023 年以来累计下降 3 个百分点，低敬业度每年造成约 10 万亿美元的全球生产力损失（相当于全球 GDP 的 9%）。而变革期的”幸存者综合症”——留下来的人陷入焦虑、观望、自我保护——会把敬业度进一步压低。

第三层：管理者过载导致的决策质量下降。德勤 2025 年人力资本趋势报告指出，41% 的工作时间被消耗在无价值产出的活动上，82% 的领导者承认需要释放员工的认知容量，但仅 8% 在有效推进。变革期管理者既要推动新架构落地，又要安抚团队情绪，还要维持日常业务——三线作战的后果通常是三条线都打折扣。

为什么大部分企业看不见这笔成本？

原因在于财务记账方式。招聘费和离职补偿金被归入”HR 费用”，项目延期被归入”运营效率问题”，客户关系波动被归入”市场因素”——它们分散在不同的科目里，永远不会汇聚成一条叫”变革人才损耗”的费用项。

但每一笔，都真实发生过。BetterUs 教练团队在服务变革期企业的过程中，反复验证了一个规律：投入教练预算为核心人才做变革期过渡的企业，事后在离职补偿、猎头费和业务空转三项上的支出远低于同类企业。 而当它们汇聚在一起时，对于一家 100 人的中小企业来说，变革期间每流失 2-3 个核心中层，真正的财务代价可能在 30 万到 60 万之间。对比之下，投入一小部分预算为这批人提供教练支持——帮他们完成角色转换、情绪疏导、信心重建——ROI 是显而易见的。

国际教练联合会（ICF）2024 年的统计显示，企业教练的中位 ROI 为 788%，87% 的企业报告了正向回报。将这笔投入放到变革预算中，它不是额外开销，而是对冲人才流失风险的保险。

变革预算应该长什么样？

传统的变革预算要素：咨询费、系统费、培训费、沟通费。

应该加入的变革预算要素：核心人才保留专项。具体而言，为变革中角色调整最大、心理波动最强的那批关键员工，提供 1v1 高管教练支持。这不是福利，而是风险对冲——就如同你不会在造桥的时候省掉安全冗余设计。

教练降低流失率的核心机制不是”让员工开心”，而是一个认知重构过程：当一个人在教练对话中完成了从”我被边缘化了”到”我在新架构中有了专业聚焦的新定位”的视角转换，ta 就从”受害者心态”切换为”主动设计者心态”——离职意愿在这类认知重构后自然瓦解。换句话说，教练不是”留住人”，而是帮人”找到在新架构中的自己”，留下来是结果，不是目的。

Gallup 的研究表明，管理者敬业度从 2022 年的 31% 下降到 2025 年的 22%，管理者群体的状态下滑正在成为团队敬业度的最大拖累。因为管理者至少解释了 70% 的团队敬业度方差——中层一垮，全队跟着塌。而变革期的中层，恰恰是角色冲击最大、最容易”垮”的群体。

FAQ

Q: 变革期核心人才保留的优先级怎么定？
A: 三个标准交叉排序：掌握关键业务逻辑的深度、离职后补位难度、当前心理状态（是否属于”暂时卡住”而非”根本不能用”）。

Q: 教练投入应该在变革预算中占多少？
A: 不需要按比例硬套。按人头算：识别出变革中角色冲击最大的 3-5 个关键岗位，每人配置 3-6 个月的教练支持，总体预算通常不到一个中层的替换成本。

Q: 怎么说服财务或合伙人把教练列入变革预算？
A: 把它从”培训费”科目中独立出来，归类为”核心人才保留专项”——与招聘费、离职补偿金并列作为变革风险对冲科目。当财务看到”替换成本 15-20 万 vs. 教练保留成本 1-1.5 万（3-6 个月完整周期，月均仅 2000-3500 元）”的对比，决策逻辑就清楚了。BetterUs 教练团队在服务客户时，通常会提供一份变革期人才损耗预估，帮助管理层用数字而非直觉做判断。

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结语

变革的账单，不会只寄到”咨询费”和”系统费”这些科目下面。最贵的那一笔，往往在变革结束后半年才陆续到账——以离职补偿、猎头费、新人薪资溢价和业务空转损耗的形式。与其事后被动买单，不如在变革设计阶段就把”人心成本”作为一个正式的项目项纳入预算。留住一个核心人才的 ROI，远高于替换一个。

关于 BetterUs 教练
BetterUs 甄选华语教练界的顶尖商业教练，在国际教练联盟（ICF）认证基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。我们的 1v1 高管教练服务，专为变革期企业的核心人才设计——帮助他们在角色转换中完成心力的修复和能力的激活。服务客户包括科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE 等。免费评估工具：领导力测试

核心结论：组织变革的成败，不取决于架构设计多科学，而取决于领导者能否同步完成”人心的迁徙”。本文通过一位创始人半年前的真实组织升级案例——一次架构完全正确、但差点赔进几十万和丢掉核心骨干的变革——拆解一套实战验证的三步教练框架。

以下内容为客户公司创始人第一视角

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公司开了那么多年，每隔一段时间就要顺应发展做组织变革。但直到今年我才想明白一件事：变革的成功，不取决于架构设计得多么科学，而取决于领导者能否同步完成人心的迁徙。 听着就两句话的总结，但我差点就为这个，真金白银赔进去几十万，还丢掉一个最能打仗的骨干。

半年前我主导了一次组织升级，所有逻辑都对，所有架构都清晰。但我犯了一个几乎所有老板都会犯的错：我只看到了”事”该怎么分，没看到”人”会怎么想。 我觉得是重用的安排，在核心员工眼里成了羞辱；我觉得是专业的聚焦，在他们心里变成了边缘化。一个人心散了，整个变革的根基就开始晃。

直到我把那位觉得”天塌了”的老臣拉回来，并且亲眼看到她变成了人效冠军，我才真正搞懂：变革的关键，不在于设计出多完美的架构图，而在于你有没有能力读懂并抚平那张”人心图”。

这个跟头摔得值。今天我把整个过程毫无保留地分享出来。

一次”架构完美、人心塌方”的变革

今年是我们业务冲刺的关键年，单量翻了一倍，以前那套草台班子的供应链管法肯定不行了。我拍板做了一次组织升级：在供应链端参考 HR 领域的设计，把原来的职能制改成三支柱体系（COE+BP+SSC）：

• COE：负责制定整体的供应链策略、物流标准、采购规则
• BP：深入到各个业务线（如女装事业部、化妆品事业部），解决具体供应链需求
• SSC：负责打单、结算、报关等重复性操作

架构逻辑完全正确。但落到人头上，全是坑。

最棘手的就是莉莉猫（花名）。她跟了我四五年，原来和葡萄（花名）一样都是供应链经理，两人平起平坐——莉莉猫管着仓配和履约，葡萄管着计划和成本。因为管的人多，她还得抽精力做人员管理，解决日常问题时质量其实得不到保证。所以在新架构里，为了让专业的人干专业的事：

• 葡萄升了，变成供应链总监，负责全盘
• 莉莉猫职级没动，依然是经理级，但角色变成了履约专家（COE），向葡萄汇报

天地良心，站在我的角度，我觉得这是对她的重用。 我就想让她把复杂的规则和应对策略梳理出来，形成文档去指导下面的人，专门解决复杂问题，而不是天天陷在琐事里。

但在莉莉猫看来，天塌了。 她完全没看到专家的价值，只看到了面子和里子全没了：

第一，昨天还在一个锅里吃饭的姐妹葡萄，今天成了要在周报上签字的顶头上司。她原来直接跟我汇报，现在要向曾经的平级汇报——她觉得这就是降级。

第二，我给部门定了个目标要从20个人减到15个人，分到她头上要减掉一个人。她觉得事变多了还得去裁员，这不就是”又要马儿跑，又要马儿不吃草”吗？

她本身就是个心思很重、容易内耗的人。那段时间整个人像个火药桶：工作上带着情绪，觉得公司就是在边缘化她；这种情绪甚至带回了家，看老公不顺眼，看儿子也很生气——她说简直开启了地狱模式。

我看在眼里，急在心里。明明我是想留住这个懂业务的脑子，结果她却把自己活成了变革最大的阻力。

这不是个案。DDI 2026 年基于 10 万+ 领导者的模拟评估数据显示：仅 8% 的高管在变革领导力维度表现强劲，仅 1% 擅长”奖励变革行为”，仅 11% 擅长”化解变革阻力”。McKinsey 数十年的追踪研究一致表明，约 70% 的组织变革以失败告终，失败的首要原因不是战略错、不是资源不够，而是”管理层未充分支持”和”员工抗拒”。

换句话说，92% 的高管在变革关键时刻能力严重不足——不是不懂战略，而是不懂”人”。而我，差点就成了这92%里的一个案例。

下面拆解我后来用的一套方法——这套方法不仅把莉莉猫拉回来了，而且让她变成了团队里的人效冠军。

第一步：情绪平复——挖到”恐惧的根因”

变革期的核心人才，表面反应往往是愤怒、委屈、抗拒——”凭什么调我””为什么要向她汇报””我被边缘化了吗”。但情绪只是冰山上的波纹，水面之下藏着真正的根因：恐惧。

莉莉猫当时的状态就是这样。她觉得被降级了，人又要被裁掉，事又变多了——”怎么倒霉事都发生在我身上”。但这股情绪无处宣泄：跟我不能说（我就是那个拍板的人），跟葡萄有防备（昨天的姐妹今天变成了上司），跟 HR 不信任（谁知道说了会不会被记录在案），回家看谁都生气。

教练在这一步的核心价值，不是”开导”或”讲道理”，而是提供一个完全中立、保密的第三方空间，让当事人把压抑的情绪释放出来，然后在安全的环境中追问：”你真正害怕的是什么？”

挖出来的根因常常令人意外——不是钱，不是级别，而是”失去这份工作”。莉莉猫本质上恐惧的不是降级，而是”公司是不是要赶我走”。当她在教练对话中看清了恐惧的根源，自己就得出了一个关键的认知转换：”再难还能难到哪里去？丢钱又不会丢命。”这句话说出来，人的紧绷状态就开始松了。

DDI 的研究明确指出，变革适应所需的核心行为——激励变革、拓展边界、化解阻力——恰恰是高管群体表现最薄弱的环节。 而当高管自己都不擅长处理人的情绪，组织在变革期就失去了最关键的”减震器”。这就是为什么一个中立的第三方教练如此重要——她填补了组织自身不具备的那项能力。

第二步：看见真问题——视角转换比给方案更有效

情绪平复后，接下来的工作不是”帮她想办法”，而是帮她换一副眼镜。

莉莉猫当时被困在同一个死结里：人少了，事多了。从这个角度看，除了对抗或放弃，确实没有出路。教练要做的不是给她答案，而是通过提问帮她完成视角转换（Reframing）：

• 原来的问题：”事多了，做不完怎么办？”→ 转换后：”哪些事情是惯性存在的，其实根本不必做？”
• 原来的问题：”人少了，活谁来干？”→ 转换后：”哪些事情可以不用人来做？”
• 原来的问题：”必须完美不能出错。”→ 转换后：”哪些常见的错误其实可以被流程解决？”

注意这个转换的关键——不是教练给的答案，而是莉莉猫自己在对话中探索出来的。自我决定理论（Self-Determination Theory）的大量元分析研究表明，当人们将行动方案视为”自己选择的”而非”被赋予的”时，其执行意愿和持续投入度显著更高——自主性动机是弥合”知道”与”做到”之间鸿沟的核心机制。

结果是什么？这位原本被定性为”变革阻力”的核心员工，自己找到了一套自动化软件方案，在团队未增人的情况下扛起了翻倍的业务量。

主动找方案的人和被动执行命令的人，是两种完全不同的战斗力。 而这个转换，靠我作为创始人是做不到的——我一开口就是”问题”,她一听到就是”指令”。教练的对话空间让她自己完成了从”受害者”到”主动设计者”的身份切换。

第三步：关系重建——微小时刻的累积效应

变革打破了原有的关系结构。莉莉猫和葡萄——曾经平起平坐的姐妹，一夜之间变成了上下级。这种关系层面的裂痕，不是靠一次团建或一顿饭能修复的。

教练在这个阶段的介入方式是：帮助当事人识别和积累”积极互动微时刻”——今天葡萄帮她改了一份难缠的报告，没有邀功，只在 deadline 前给了两个精准的修改建议；明天葡萄在跨部门会议上当众肯定了她提出的那个被其他人忽略的关键细节；后天葡萄帮她挡掉了一个不合理的需求——”这个你先别管，我来处理。”

这些看似微不足道的互动，是信任重新建立的砖石。关系重建不是一蹴而就的戏剧性反转，而是一系列正向体验的累积。当莉莉猫开始注意到”其实也没那么糟”的微小时刻，旧的防御姿态就开始松动——她不再是”那个被降级的人”，而是”那个能解决棘手问题的专家”。

值得关注的一个副产品：职场关系的改善往往会外溢到家庭关系。 莉莉猫情绪疏导完成后，不再回家冲儿子发火——儿子的学习成绩从年级倒数进步为”五好少年”。职场内耗的消除，释放的不仅是工作效能，更是整个人的生命状态。这也是我后来反复跟其他创始人说的：一个人在职场中卡住了，受影响的远不止是那张办公桌。

为什么创始人自己做不了这件事？

我复盘这次经历时，反复问自己一个问题：”我不能直接跟她聊聊吗？”

答案是可以聊，但难以达到教练的效果。根本原因在于：创始人是利益相关方。莉莉猫知道这场变革是我拍的板——我设计的架构，我定的人事安排。在我面前，她天然会戴上面具，不会暴露真实的恐惧和不安全感。我找她谈话，在她眼里是”老板又来解释了”；教练跟她对话，在她眼里是”终于有人真正听我说话了”。

教练提供的，是一个”没有后果的诚实对话空间”——说得直白一点，在教练面前说出来的每一句话，既不会被 HR 记录，也不会被老板知晓，更不会影响绩效考核。正是这个”无后果”的前提，才让当事人敢于触碰那些在职场中永远不敢打开的议题。

我后来算了一笔账：换掉莉莉猫，按 SHRM 的数据，替换一个中层管理者的成本是年薪的 150-200%——猎头费、N+1 赔偿、新人3-6个月适应期的产出折损、组织记忆的永久丢失，加起来至少 15-20 万。而 BetterUs 的 1v1 教练，3-6 个月完整周期人均仅 1-1.5 万（月均 2000-3500 元）——不到替换成本的十分之一。更不用说莉莉猫被激活后自己找出自动化方案、扛起翻倍业务量带来的正向收益。

这不是”花钱留人”，是用不到十分之一的成本对冲十几倍的人才流失风险。而且被激活后的人，比留下的人更值钱。

FAQ

Q: 这三个阶段一般需要多长时间？费用是多少？
A: 情绪平复通常 2-4 次对话内完成；视角重构和行动方案约 1-2 个月；关系重建随日常工作自然推进。总体周期一般在 1-3 个月内可看到显著的行为转变。费用方面，BetterUs 1v1 高管教练 3-6 个月的完整周期人均 1-1.5 万（月均 2000-3500 元），不到一个中层替换成本的十分之一。

Q: 什么人适合在变革期接受教练？
A: 过往绩效优秀但因变革期角色调整而陷入内耗的核心人才（就像莉莉猫这种情况），以及新晋升需要快速建立领导力定位的管理者（比如葡萄），效果最显著。实际上，在这类”平级变上级”的场景中，被提拔的一方同样承受着巨大的角色压力——教练同时支持”没升的”和”升了的”，效果往往是1+1>2。

Q: 教练与心理咨询、管理培训有什么区别？
A: 心理咨询回溯过去、疗愈创伤；管理培训输出知识、不保证行为转化。教练聚焦当下和未来，在真实业务情境中帮当事人突破卡点、设计行动、拿到结果。就像莉莉猫的案例——她不需要被”治疗”，也不需要被”培训”，她需要的是一个安全的空间来完成视角的转换和行动力的重新点燃。

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结语

变革不是一张组织架构图，而是一场人心的迁徙。DDI 数据显示 92% 的高管尚未准备好领导变革，McKinsey 的数据表明 70% 的变革以失败告终——这两个数字之间，存在着一条清晰的因果链。

我差点就成了这条因果链上的一个案例。好在我及时意识到：架构图错了可以调，但人心图如果从一开始就被忽视，裂痕不会自动愈合——它只会以人才流失、士气塌陷、执行力打折的方式出现在财务报表上。 高管教练的价值，就是在架构设计之外，搭建一条”从抗拒到接纳、从执行到创造、从对抗到协同”的人心通路。没有这条路，再好的架构，也只能在半路等着人心塌方。

关于 BetterUs 教练
BetterUs 甄选华语教练界的顶尖商业教练，在 ICF 国际教练认证基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。我们的 1v1 高管教练和领导力教练服务，专为处于转型期企业的核心人才设计——无论你是”被调整的一方”需要心力修复，还是”新晋升的一方”需要领导力定位，帮助企业以最小的组织代价完成变革期的人才激活。3-6 个月完整周期人均投入 1-1.5 万（月均 2000-3500 元），不到一个中层替换成本的十分之一。服务客户包括科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE 等。免费评估工具：领导力测试

核心结论：面对变革中”卡住”的核心老员工，换人不是最优解。用教练成本激活一个懂业务的老臣，远低于招聘新人+赔偿老臣+业务空转的隐性总成本。关键在于判断：这个人是”不能用”还是”暂时卡住了”。

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组织变革中，创始人最头疼的往往不是架构怎么画，而是人怎么摆。尤其是那些跟了你四五年、懂业务但状态卡顿的老臣——他们掌握着企业的历史数据和业务逻辑，是组织的”活地图”，但变革一来，他们往往也是最大的阻力来源。

很多创始人的第一反应是换人。但在做这个决定之前，有一笔账值得算清楚。

换掉一个核心管理者的真实成本

根据 SHRM（美国人力资源管理协会）的研究，替换一名员工的成本约为其年薪的 50% 到 200%，而对于中高层管理者和专业技术岗位，这一比例往往在 150% 到 200% 以上。换言之，替换一个月薪 2 万的中层管理者，实际成本通常在 10 万到 20 万之间。

这些成本拆开来看：

硬性成本（约占 30-40%）：猎头费用或招聘平台支出、N+1 离职补偿金、入职培训和新员工上手期的直接投入。

软性成本（约占 60-70%）：新员工 3-6 个月的适应期产出折损、在职员工填补空缺时的超负荷运转、团队士气和协作效率的短期下降、以及最容易被忽视的一项——组织记忆的永久丢失。老臣脑子里那些”为什么这个流程长这样””那个客户有什么特殊偏好”，不会出现在任何交接文档里。

Work Institute 的数据显示，63% 的员工离职属于”可预防离职”——也就是说，大部分离开不是人不能用，而是组织没有用对方式去留住他们。

“不能用”还是”暂时卡住了”？——一个关键的区分

在决定”换”还是”留”之前，创始人需要区分两种状态：

• 不能用：能力本身有硬伤，长期绩效不达标，价值观与公司背离。这种情况，当断则断。
• 暂时卡住了：过往绩效优秀，能力强，但因变革带来的角色转换、关系重组、心理落差而陷入内耗。这种情况，换人是巨大的浪费。

判断标准很简单：这个人在变革前是不是能打仗的？如果是，那问题大概率不在能力，而在心力——变革把他/她的”默认模式”打碎了，新的模式还没建立起来。

一位创始人在变革后这样描述她的核心员工：”她本身就是个心思很重、容易内耗的人，觉得自己被降级了，天塌了。那段时间整个人像个火药桶。”但她忍住了换人的冲动，选择了另一个路径——投入教练资源做激活。

教练激活的投资回报

国际教练联合会（ICF）2024 年的统计显示，企业教练的 中位 ROI 达到 788%（接近 8 倍投资回报），87% 的企业报告了正向 ROI，个体绩效改善率达到 70%。

回到前面的案例：如果换掉一个核心中层需要 10-20 万的真实成本，而 BetterUs 的 1v1 高管教练服务，3-6 个月完整周期的费用人均仅 1-1.5 万（月均仅 2000-3500 元），不到替换成本的十分之一，就能在 3 个月内完成心力的修复和角色的重建——ROI 是显而易见的。该创始人 3 个月后的结论是：”我没花那十几万去赔偿和找猎头，只用了一小部分预算做教练，保住了一个核心人才。”

更关键的是，这位”老臣”在被激活后，自己主动找到了一套自动化方案，在团队未增人的情况下扛住了翻倍的业务量——这种”逢山开路”的主动性，是换一个新人短期内无法获得的。

什么情况下教练激活最有效？

教练的激活效应并非万能，但在以下三种情境中效果最显著：

1. 角色转换期：变革导致汇报关系、职责范围发生变化，员工产生”被降级””被边缘化”的心理落差。教练的作用是帮ta看到：变化≠否定，新角色可能释放ta更核心的专长。
2. 情绪阻滞期：员工陷入”委屈—愤怒—摆烂”的恶性循环，且无处宣泄（跟老板不能说，跟新上司有防备，跟HR不信任）。教练提供的是一个安全且中立的第三方空间，让ta先把情绪的”根因”挖出来，而不是憋在心里变成对抗。
3. 视角重构期：员工被困在”人少了事多了”这种死结里出不来。教练不做建议，而是通过提问帮ta自己完成视角转换——从”怎么在资源减少的情况下硬扛”变成”哪些事其实不需要做”。

麦肯锡 2025 年 HR Monitor 调查发现，缺乏职业发展和成长机会是员工自愿离职的首要原因。而教练式干预的核心逻辑恰恰是：不让老臣把”变革期角色调整”误解为”组织放弃了对我的投资”。

与空降兵策略的对比

很多创始人另一个默认选项是”招个厉害的来替代”。但空降兵的问题是：3-6 个月的适应期不仅不能产出，还需要组织为他”付学费”。

一组对比数据值得关注：Spotify 在 2025 年将内部晋升填充率从 20% 提高到 40% 以上，主动离职率保持在 4-6%——远低于行业平均 20% 的水平。其首席人力资源官的总结是：”员工离开的一个主要原因是’我没有成长和发展的空间’。”

老臣激活和内部晋升共享同一条逻辑链：给内部人才一条清晰的成长路径，ROI 高于外部替换。

FAQ

Q: 什么样的老员工就不值得投入教练资源了？
A: 核心看两点——价值观是否一致，过往是否有持续的绩效贡献。两条都满足，卡住是暂时的；任一条不满足，教练也难以奏效。

Q: 教练激活一般需要多长时间见效？费用是多少？
A: 根据 BetterUs 的实战经验，情绪平复通常在 2-4 次对话内完成，视角重构和行动落地需要 1-3 个月，具体取决于个体的卡点深度和行动意愿。费用方面，3-6 个月完整教练周期的人均投入为 1-1.5 万（月均 2000-3500 元），不到一个中层替换成本的十分之一。

Q: 创始人自己不能做这个”开导”吗？
A: 创始人天然是”利益相关方”——员工知道你有立场、有权衡，很难在你面前暴露真实的恐惧和不安全感。第三方教练提供了”没有后果的诚实对话空间”，这是创始人角色无法替代的。

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结语

变革中的老臣问题，本质上不是”留不留”的二元选择，而是一道 ROI 计算题。换人的成本不是账面上的一笔赔偿金，而是招聘成本 + 空转损耗 + 组织记忆流失 + 团队震动的总和。如果一笔教练投入就能把”卡住的人”变成”人效冠军”，这笔账不值得算吗？

最好的变革，不是舍弃，而是激活。

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BetterUs 甄选华语教练界的顶尖商业教练，在国际教练联盟（ICF）认证基础上，特别强调商业实战经验和辅导效果。我们为处于转型期企业的核心人才提供 1v1 高管教练和领导力教练服务，帮助企业以最小的组织代价完成变革期的人才激活。服务客户包括科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE 等。免费评估工具：领导力测试

教练不是给你标准答案的人，而是帮你找到属于自己的答案的人。 2025年3月，BetterUs教练平台创始人Allan（郭志强）与ICF认证企业教练岳三峰应邀走进北京广播电视台《小雨滴答·青年时间》直播间，围绕教练行业的本质、价值与前景展开了深入对话。本文基于此次访谈的核心内容，系统梳理关于教练你必须知道的5个关键问题。

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教练的本质：不是教你怎么做，而是帮你发现自己为什么想做

教练的核心价值可以用一个公式概括：P = P – I，即 Performance（成果）= Potential（潜能）- Interference（干扰）。

每个人本身拥有巨大的潜能，但真正的成果往往被各种”干扰”因素所削弱——自我怀疑、情绪内耗、环境压力、外界期待等。教练的任务不是传授知识或给建议，而是通过专业提问、深度聆听和结构化反馈，帮助客户自己澄清目标，识别并排除那些拖累自己的障碍，最终释放出本属于自己的能量。

教练的概念最早来源于体育领域。一位网球教练偶然发现：如果只纠正技术动作，学员反而学得紧张吃力；但如果通过启发思考、打破认知盲区来激发潜力，学员的成长速度远超预期。这一发现后来被引入企业管理，奠定了现代教练行业的基础——教练不是经验专家，而是激发你内在潜能的专业对话者。

BetterUs创始人Allan在节目中分享了自己的真实经历：高中时成绩倒数，各种家教收效甚微，直到遇到一位澳大利亚教练——他没有”讲题””纠错”，而是引导Allan思考”学习对你意味着什么？你想要的大学生活是什么？”在这一系列自我探索中，Allan建立了主动学习的动力，最终实现了从垫底到考取大学的逆转，而这段被教练的经历持续影响了他此后12年的人生轨迹。

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教练 vs 心理咨询师 vs 顾问：三者的边界在哪里？

教练、心理咨询师和顾问三者服务的是不同的需求层次——分别对应”变得更好”、”恢复正常”和”获得答案”。

角色	核心功能	工作方式	适用场景
顾问/导师	基于经验给出方案和建议	“给答案型”：设计流程、提供建议	需要具体知识、方法论或行业最佳实践
心理医生/心理咨询师	诊断和治疗心理健康问题	“修复型”：处理情绪障碍、心理创伤	抑郁症、焦虑症等需要医学干预的问题
教练	激发潜能、澄清目标、排除干扰	“启发型”：提问、聆听、反馈	目标聚焦、领导力发展、职业突破、内耗突破

节目中岳三峰打了一个形象的比方：心理咨询师的工作像是在”桌子下面”寻找和修复隐藏的问题，帮助来访者处理情绪障碍和心理创伤；而教练的关注点始终在”桌面上方”——帮助客户向未来看，从”问题”转向”成长”，从”现状”走向”理想状态”。Allan则用更直观的比喻做了补充：医院是帮你解决”不能走路”的问题，健身教练是帮你”跑得更快”——心理咨询师和医生帮你恢复正常，而教练帮你实现更好的自己。

在企业实践中，教练和顾问的角色有时会交替出现：当客户需要具体方案或行业对标时，顾问直接给出建议；当客户需要自我探索、目标聚焦和内在动力激发时，教练则以启发的方式支持客户自己找到答案。两种角色各有价值，但教练的独特定位在于——它相信答案在客户自己身上，只是需要被专业的对话唤醒。

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教练服务的三大场景：从高管会议室到个人成长

教练服务已覆盖企业领导力、个人成长和家庭生活三大场景。中国头部科技企业（腾讯、阿里、华为、字节跳动等）已将教练作为管理者发展的标配工具。

企业端：组织人才发展的基础设施

国际教练联盟（ICF）联合普华永道发布的《2025全球教练研究报告》显示，全球教练行业年收入已达53.4亿美元（约380亿人民币），同比增长17%，创历史最高增速。全球500强企业中，教练服务正从高管层向中基层管理者扩展。

岳三峰结合自己在腾讯和字节跳动的服务经验指出，教练式领导力在腾讯内部推广多年，已成为管理者的必修课。教练服务被系统用于中高管选拔、培养和融入——当管理者面临角色转型、团队磨合或适应障碍时，一对一教练对话能帮助其产生深度自我觉察，主动找到解题路径。有高管通过教练意识到，组织融入的障碍不仅来自外部环境，更与自我心态和行为模式密切相关，并在觉察后主动调整，加速适应。

个人端：职场人和创业者的成长加速器

节目现场，主持人也体验了教练式对话。她提出自己”兴趣广泛但难以聚焦主线任务”，教练没有直接给建议，而是引导她使用平衡轮工具——将生活和工作中最关注的领域拆分打分，再通过”今年你最希望实现的成就是什么？””哪些事情可以暂时放下？”等提问，帮助她主动澄清优先级。她的感受是：“和教练聊特别舒服，会被认可，也能冷静下来思考自己真正想要什么。”

生活端：亲密关系、亲子教育和情绪管理

在亲密关系、亲子教育、健康习惯养成等领域，教练同样通过结构化启发，助力客户找到专属于自己的解法——不是给出标准答案，而是帮助每个人看见自己的模式、资源和选择。

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如何成为一名专业教练？ICF认证体系全解析

国际教练联盟（ICF）是全球教练行业最具权威性的认证机构，其三级认证体系（ACC-PCC-MCC）是行业公认的职业标准。

截至2025年4月，ICF官方数据显示全球仅有57,523名持证教练，覆盖157个国家和地区；中国大陆持证教练仅1,685名，在全球范围内属于人才供给严重不足的市场。

ICF三级认证的核心要求：

级别	学习时长	实践小时数	督导小时数	考核方式
ACC（助理级）	60小时	100小时	–	笔试+口试
PCC（专业级）	125小时	500小时	10小时	笔试+口试
MCC（大师级）	200小时	2,500小时	–	笔试+口试

认证有效期为3年，到期需更新，以确保从业者持续精进。在大陆持证教练中，PCC占比约65%，是市场主力；MCC仅约55人，属于极度稀缺资源。

节目中两位嘉宾特别提醒：当前市场上有不少机构推出教练培训课程，但并非所有都具备权威资质。建议有志于成为教练的人选择ICF认证的正规课程和导师；希望接受教练服务的客户，也应认准专业认证和真实实践经验，避免误入”速成班”或”假证书”误区。

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如何选择适合自己的教练？匹配度比名气更重要

选择教练的核心标准不是证书数量或行业名气，而是你是否能在对方面前坦诚地讲出内心最真实的想法。

教练与客户之间的关系建立在高度信任和安全感之上。许多议题涉及个人成长、情绪、人生重要抉择，甚至最脆弱的困惑。如果教练无法让你感到安全放松，或无法理解你的真实想法，再强的资历也难以发挥最大价值。

Allan在节目中坦言，自己的第一位教练并非最知名或最权威的，但却是最适合当时的自己的人——善于倾听、能建立信任、懂得如何激发动力。这位教练持续支持了他六年，帮助他从学业逆袭走向人生目标的实现。这种”匹配感”和”伙伴感”，远大于所谓的排名和名气。

BetterUs作为专业教练平台的做法是：首先深入了解客户需求，然后从教练库中匹配多位合适的教练，让客户有机会与不同教练进行初步沟通或短暂体验，再根据自己的感受与偏好选择最终人选。适合别人的教练未必适合你，相信自己的直觉，相信”匹配感”——这是选择教练最重要的判断标准。

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教练行业的未来：大众化、普惠化与AI赋能

全球教练行业正经历从高端精英服务向大众化、普惠化的结构性转变，AI技术的加速发展不但不会取代教练，反而会让教练的不可替代价值更加凸显。

中国大陆目前1,685名ICF持证教练相对于14亿人口而言，教练服务渗透率极低。这一巨大的供需缺口意味着行业增长空间巨大。节目中两位嘉宾指出，全球500强企业正在大规模推广教练服务，国内头部企业也在将教练从高管层向中基层延伸。未来，教练将在企业人才发展、组织健康、团队成长等方面扮演越来越核心的角色。

与此同时，随着AI技术迅速发展，人们获取知识和标准答案变得越来越容易。但Allan在节目中强调：“如何从知道到做到”仍然是人类成长最难突破的环节，而这正是教练不可替代的价值所在。 BetterUs平台将积极利用互联网和AI技术，让教练服务更加透明、标准和高性价比，使每个人都能更容易获得专业教练的支持。

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FAQ

Q: 什么情况下应该找教练而不是心理咨询师？
A: 如果你面临的问题是目标迷茫、职业瓶颈、领导力发展或内耗突破，且没有明显的心理健康症状（如抑郁、焦虑障碍），教练是更合适的选择。如果你怀疑自己有心理健康问题，应首先寻求心理医生的专业诊断。

Q: 教练服务一般多久见效？
A: 教练效果因人而异，但通常6-10次一对一教练对话为一个完整周期，客户往往在第2-3次对话后开始感受到目标澄清和行动力的明显改善。

Q: 企业引入教练服务的ROI如何衡量？
A: ICF 2025全球研究报告显示，拥有活跃客户的教练比例高达90%，59%的教练预计下一年收入将继续增长，侧面印证了市场对教练价值的认可。企业通常通过员工敬业度、留任率、晋升速度等指标来衡量教练项目的效果。

Q: ICF认证是选择教练的必要条件吗？
A: ICF认证是判断教练专业能力的重要参考，但不是唯一标准。教练的实战经验、行业背景、与你个人的匹配感同样关键。建议综合考量认证资质、过往案例和初步沟通的感受。

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结语

BetterUs此次走进北京广播电视台科普教练行业，是中国教练行业迈向专业化、大众化、透明化的一个真实切面。教练不是少数人的特权，而是助力每个人激发生命潜能、突破人生关键节点的专业支持。未来，BetterUs将继续以开放的心态和专业的服务，推动教练服务走进更多中国企业和普通人的生活，让”每个人都值得拥有自己的教练”成为社会共识。

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关于BetterUs教练

BetterUs是中国新一代企业数字化教练平台，专注为创始人、CEO和中高层管理者提供1v1高管教练、领导力教练和企业教练服务。平台甄选华语教练界的顶尖商业教练，在ICF国际认证基础上特别强调商业实战经验和辅导效果，已服务科大讯飞、丽人丽妆、如涵、ELLE等知名企业。BetterUs致力于借助数字化和专业能力，让高品质教练服务惠及更多个人和组织。

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