作者： 皓, 凡

引入

Annie是一家由AI驱动的教育科技公司产品与市场副总裁，近几年完成了进一步融资，核心产品已在5个国家落地。

她原本负责国内市场和ToB产品线，连续三年交出亮眼成绩，是CEO极为信赖的“稳定推进器”。但在公司宣布全球业务整合、设立“国际一体化产品部”后，Annie被任命为全球产品线负责人，直接对接产品、市场、客户成功和区域运营四大职能，涉及超过60人的跨区域团队，其中一半成员从未与她合作过。

“这不是一次普通的晋升。”CEO在内部信中写道，“这意味着我们将第一次让产品、市场与客户成功完全合一，由一个人负责创造真正全球一致的体验。”

而Annie的挑战也从未如此复杂——文化差异、信任基础薄弱、业务节奏不一致，原本擅长的“清晰目标+节奏管理”完全失灵。她形容自己“像是被派去指挥一支还没排练过的交响乐队，连谱子都还在翻译中”。

一个月后，HR负责人找到了BetterUs，希望我们能为Annie提供系统性高管教练支持：“她是我们最有潜力的关键干部，但现在看得出，她陷入了过载状态。不是她不够优秀，是这个局面太陌生了。”

从“掌控失效”到“角色重置”

第一次会谈中，Annie进入房间时手上还拿着两部手机，眉头紧锁。她一边说“抱歉刚结束一个欧洲的late call”，一边把行程表又往后挪了几分钟。

她快速陈述现状，节奏像战报：“业务还行，就是人太多太散。老员工想要决策快，新团队等她表态，跨国沟通时差很难调。每个人都看着我，但我现在自己都不知道我到底是不是这个角色合适的人。”

教练并未马上分析问题，而是缓缓问：“你觉得，大家为什么会等你表态？”

Annie说：“因为我看起来最清楚……但实际上我一点也不清楚。每件事都有人来问，我就只能回应、拍板、盯进度、修方向。结果大家都停下来等我，而我一天二十小时都不够用。”

教练观察到：Annie其实并不是“看不清业务”，而是陷入了一种必须持续输出判断来维持自己存在价值的焦虑。她过去的成功来自“能扛事、能推动、能保交付”，但在这个跨区域、多角色、半建设中的体系里，这套逻辑正在反噬她。

教练没有立刻提出“你要放权”这类建议，而是从一个更温和的问题出发：

“你刚才说‘怕不是合适的人’，你对这个角色的定义，是什么？”

Annie沉默了很久，然后说：“我的脑子还是想把每个问题兜起来，像国内做ToB业务那样，一天能定十个策略。但现在，每个决策都牵一发动全身……我总觉得我慢了，就意味着团队乱了。”

教练轻声回应：“听上去，你过去成功的一部分，是靠快与清晰维系秩序；现在你处在一个还没有秩序、也不能那么快的系统里。”

Annie抬头看着教练：“所以……我其实不是做错了什么，而是还在用错的模式努力。”

这句“用错的模式努力”，是Annie第一次意识到问题的核心——不是她能力不够，而是系统变了，但她还没换操作方式。不是让自己更强，而是更“适配”，重建角色边界与领导逻辑。

觉察发生，信心重构的路径

教练没有急着带Annie制定计划，而是邀请她做了一次“回顾式回望”——不是梳理过往成绩单，而是让她在认知和情绪层面，重新走一遍自己的职业旅程。

在教练的启发下，Annie以旁观者的视角讲述了从初入职场到今天的变化。她谈起早年间在第一线啃最难啃的项目、在团队最吃紧时一个人顶三个角色的阶段，也提到她最喜欢的是那种“看到混乱，通过策略和执行把局面拉回正轨”的感觉。

“我其实不怕难，怕的是我看不清。”她说这句话时，语气不再像最初那样焦躁，而是带着一种诚实的坦白。

教练适时回应：“你最信任的，是你自己能‘理清一切’的能力。而现在，这个系统暂时无法被理清。”

Annie点了点头，轻声说：“所以我一直在超速试图‘理清’，其实是因为我怕站在那里，一动不动。”

随后，教练和她一起建立起一个新的认知框架：她不是在“失控”，而是在进入一个节奏完全不同的系统，而她需要的是重新定位自己的节奏和视角，而不是继续用旧有方式“强扛”。

这段觉察过程极大缓解了她之前的自责。她开始意识到：过去的成功模式是她的优势，但不是唯一解。

这时，教练带她尝试了一个“职责分布轮”的简化工具：将当前角色中的五个维度进行评分——不是评估完成度，而是评估对这些维度的“清晰度”和“信心”。

Annie在打分时突然说：“我从来没这样看过这个角色，以前我只关心目标达没达，没想过自己对这些部分，其实并不清楚。”她指出两个低分维度：“我不知道现在我的节奏应不应该等团队”“我也不确定，我是这个系统的‘指挥’，还是‘连接器’。”

教练没有回答这些问题，而是顺势问她：“你觉得，在这个系统里，最重要的不是你定义什么角色，而是你能不能让系统本身‘转起来’——你需要变成什么样，才能做到这点？”

Annie静默了很久，然后说：“我需要从做判断的人，变成让别人判断得更好的人。”她眼里第一次露出了光。

这一次的转向，不是因为她想开了，而是因为她在觉察中为“慢”和“模糊”赋予了意义。原来那些不确定，并不是失败，而是更复杂系统中必须的“空白阶段”。

教练在其中不是灌输“标准答案”，而是让管理者先愿意留在问题里，稳定下来，然后再选择一种更合适的站位去回应复杂。Annie，开始做到这点了。她不再急于跳出混乱，而是开始学会在混乱中站稳。

从控制中松手，在关系中重建影响力

完成初步觉察后，Annie并没有立刻“变好”，但她开始变得有余地了。她不再每天试图“踩满所有坑”，而是与教练一起，制定了两条小范围的实验路径：

• 每周只亲自推动一件“高杠杆”事务，其他事务不做“推进者”，只做“观察者”；
• 针对核心团队中的三位负责人，尝试在每周1:1中只问问题、不提建议，用“引发判断”代替“下指令”。

执行这两个行动计划的过程中，Annie起初极不习惯。她在教练对话中坦言：

“我一看他们做得不够快，手就痒。尤其会议上明知道可以一步到位，我却得咽下去让他们自己说完，我太难受了。”

教练没有鼓励她“忍住”，而是邀请她去感受：“当你放下‘一步到位’，你有没有察觉到他们的反应？”Annie沉思后说：“确实，我最近说得少了，他们倒是讲得多了。还有一个人居然提前发了更新建议，没等我催。”

教练反馈她：“也许你之前承担了太多‘判断权’，而一旦你收回来一点点，系统就开始试图‘自我调节’。”

这是她第一次意识到，自己所担心的“没人做主”，有时候是被她的“持续做主”压出来的系统性依赖。

除了行为层面的调整，Annie也开始在认知上接触到新的领导力模型——她对教练介绍的“从执行者，到赋能者，到整合者”的领导纵深跃迁表现出浓厚兴趣。在教练推荐的材料中，她尤其对一句话产生了共鸣：

“真正的领导者，不是那个做决策最多的人，而是那个能承接最多复杂性仍保持开放的人。”

这句话触动了她的“内心紧绷”——她发现，自己过去之所以习惯亲力亲为，并不是不信任团队，而是不信任在“不确定”中自己能扛得住。

于是，她开始尝试另一项练习：在每周周会上，固定留出10分钟“集体未知区”——不是解决问题，而是让每个人说出一个当前最没把握但必须面对的决策。

刚开始大家都有些不适，但几次之后，团队氛围明显松动——团队不再只报喜不报忧，开始主动预警、提出挑战，甚至提前共创替代方案。Annie也在教练启发下，看见了这种“组织温度回升”的信号。她说：

“原来我以前以为的高效，其实是把大家都逼成了‘执行接口’；现在我试着不控制，他们反而更有判断。”

她还在每周的教练记录中写下了一条提醒自己的话：

“放下判断，不是放弃主导，而是换一种方式产生影响。”

BetterUs教练将这阶段的转变定义为：领导方式的换轨，不是从掌控到放任，而是从“覆盖一切”到“激活系统”。Annie的行为正在悄然切换，从“及时回应一切”到“允许他人承担与共创”，从“给出最优解”到“唤起真实思考”。而这一切，并不是因为她“想开了”，而是因为她开始真正看见：管理不是在强撑一个人做得足够好，而是在信任中让一群人愿意站出来。

行动结果与组织回暖

教练项目进入后半段时，Annie已经不再纠结“我是不是这个岗位的理想人选”，她更关注的是——“我现在的站位，是否足够支持整个系统前进”。她不再靠“多做”来获得安全感，而是更精细地设计自己的投入节奏：

哪些会议是关键连接节点、哪些信息应该由他人判断先行、哪些信号代表团队正在主动生成能量，而不再是依赖她的推动。

一个月后，团队发生了几件“她没想到”的事：

• 原本沟通迟缓的东南业务负责人，第一次在未被催促的情况下提出了一整套本地化策略，并主动约她做预判探讨；
• 两位跨职能负责人自发组建了一个“小型对标小组”，开始每周共享市场反馈和迭代信息；
• 连她最担心的欧洲远程小组，也开始不再“等她点名”，而是将共识议题前置处理后再提交决策建议。

Annie对教练说：“我现在越来越少开口说‘怎么做’，但决策反而更快。好像整个系统都轻了。”她还收到一个意外的反馈——某位团队成员在匿名文化调研中写道：“她最近开始留出空间给我们说真话，感觉我们不再只是执行者了，而是真正被信任的判断者。”

这段转变，也得到了组织层的回应。在与HR和CEO的回访会中，高层表示：

“过去她是一个‘推动者’。这几个月，她变成了一个‘合作者’。我们不是看到她交出了更多数据，而是看到她激活了一个更健康的团队系统。”

Annie笑着补了一句：“我现在的KPI里，其实多了一个‘听得见团队真实声音的频率’。”她不再靠“证明”自己来获得位置稳定感，而是学会了用“激发他人”的方式，来建立一种新的组织信任。

团队开始有温度，业务开始有弹性，Annie也终于，从高压的“唯一发动机”，变成了一个能带动整体律动的指挥中心。

结语

BetterUs服务过许多像Annie这样的关键管理者。他们往往不是“能力不够”，而是“能力太强、模式太固”，在组织发生复杂变化时，继续沿用旧的成功路径，反而成为自己最大的内耗来源。

Annie的改变，并不是因为她想明白了什么道理，而是因为她在教练对话中，一点点看清了：

• 什么是自己的惯性动作；
• 什么是新的系统要求；
• 什么是真正可持续的影响力。

在BetterUs的教练过程中，我们始终关注的不只是管理方法，更是一个管理者如何在真实与觉察中，重建站位、重构关系、重新参与组织系统的共创。

当一个人开始敢于不完美、敢于放手、敢于让别人也承担一部分判断力时，组织才开始真正运转起来。这不是“一个人更强”的胜利，而是“一群人更齐”的觉醒。

如果你的团队也曾经历类似的失衡期，如果你也感受到“人心静音”、“节奏失调”、“判断孤岛”的迹象，欢迎联系BetterUs。或许，你们现在需要的，不是更快的解决方案，而是一次关键且深入的对话。

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引入

Eric是一家年营收近5亿的制造业科技企业的创始人，也是典型的“完美主义实干派”——目标清晰、风格强势，对细节有极致要求，Bob是公司旗下市场部总裁。

公司没什么显性问题，营收增长、团队稳定。但最近两年，团队越来越“沉”。关键项目总有延误，各部门配合的默契也在下降，内部会议时常陷入“无效反复”。

在Eric找到BetterUs之前，他一度认为问题是“Bob等一些高管们不够主动、不想承担”，曾经也给高管团队引入过领导力培训课程，但最终从成效来看问题并没有被彻底解决。

经另一家公司CEO推荐，Eric希望尝试用BetterUs团队高管教练项目，尝试解决问题，提升高管们的战斗力。

前期会谈：上下级的双向内耗

在前期会谈中，Bob的感受，是被耗尽。他曾在访谈中说：

“我做决策的时候，总会想，这件事他满意吗？会不会被指责？最离谱的是，我都不知道自己在怕什么，但就是很怕。我不是不主动，是我主动了，结果永远被否定、被挑刺。那我干脆少做、多躲，别再给自己找不痛快。”

与此同时，Eric也并非铁板一块。在BetterUs对他的访谈中，他这么说：

“我不指望他们每件事都理解我，但至少能别玻璃心。我挑，是因为我看见问题，不挑，是把你当外人。可我越来越搞不懂他们了——明明自己问题多，还一副委屈巴巴的样子。”

两方都觉得委屈，都觉得对方不理解自己。于是，组织的空气变了：团队汇报更像表演，领导反馈更像质询；每个人都在“演好角色”，却再也不是最初那支并肩作战的队伍。

在了解了不同角色的视角后，接下来BetterUs为整个高管团队提供教练支持，Bob，是其中之一。

早期对话：防御与信任之间的拉锯

第一次会谈，Bob进来就带着防备。他一边寒暄，一边把自己摆在了“被治疗者”的位置：

“你们是老板请来的吧？我还是说话小心点，别回头变成‘问题高管’的案例。”

教练没有辩解，只是轻轻说：

“我们关心的，是你真实在面对什么。”

接下来的几轮对话里，Bob的主要内容都是“吐槽”：老板怎么否定他、团队多么难带、自己如何心力交瘁。教练不急于转向行动，而是始终围绕他的经验本身：

• “当Eric说那句话的时候，你的身体是怎么反应的？”
• “你有没有什么时刻，其实是有点期待他的认可？”
• “你最希望他能看到你什么？”

这些问题开始慢慢松动Bob的紧绷。不是因为问题有多新，而是他久违地被允许“说真话”，而不是“说给老板听的话”。

对话进行到中期时，Bob轻轻说了一句：

“我发现我其实不是怕被批评，我是怕他永远看不到我努力的部分。”

教练说了简单的几个字反馈：“你想被看见。”一下子击中了Bob，而从那之后的对话Bob开始更加走心了。

关键问题：认真评估双方目的

看到Bob眼神里开始放光，这一刻，教练放下提问，带着更多旁观与共情，邀请他思考一个假设场景：

“我们聊了很多Eric怎么看你，但如果Eric不在了，只剩你和这件事本身——比如那场品牌转型发布会，你还做吗？”

Bob沉默了。他不是第一次听这类问题，但这一次，他真的认真地把Eric从画面中“移除”了。

他缓缓地说：“我会做。而且我希望能做出点东西，哪怕就这一次。”这句“我会做”，并不只是决心，而是一次内在定位的重启。

教练没有立刻推进，而是留出空间，让Bob停留在这个画面中更久一些。在沉思中，Bob的语言逐渐展开：他谈起自己最初加入公司的那份热血，谈起这个行业为什么值得投入、谈起他看到的趋势和客户需求……说着说着，他发现，他并不是因为老板才有这份热情，他一直都有。

教练在此时反馈：

“你说得很动情，也很有力。我听到的是一个真的相信这件事、也愿意为它负责的你。”

而当对话再次回到“老板的挑剔”时，Bob突然自己补了一句：“他其实也是想把事情做好，只是方式让人受不了。”

教练抓住了这个细节，“那如果Eric也是想把事情做成，只是方式和你不一样——你们是在对抗，还是其实都在出力？”

Bob停顿了一下，“那我们其实确实是在朝着同一个方向使劲。”

这时候，教练没有说太多，而是用沉默让这个“对事不对人”的视角，在他心中扎根。Bob开始意识到，自己过去那种“对抗”，本质上是对被误解的恐惧；而一旦他重新站回“为了这件事”的立场，那些指责、否定、干预，虽然依旧不舒服，却不再那么致命。

教练在第一次对话结尾处轻轻地说了一句：

“如果你和Eric真的有同一个方向，那或许下一个机会，不是‘赢得他’，而是‘跟他并肩’。”

那个瞬间，Bob重新找回了一个更清晰、更主动的自己。那份转变，不是“释然”，而是一种更成熟的站位感——他终于从防御者，走向了参与者。

行动转变：真实交锋，重启信任

就在那次教练对话两天后，Bob迎来了与Eric的工作例会。他本能地开始紧张——PPT是否逻辑够强？数据有没有可能被挑？在进会议室前，他想到了教练的一句话：“当你真心想把事做好时，对方的风格就只是风格。”

会议中，Eric果然还是挑剔：质疑了结论的推导路径，指出做的一张图不够清晰，还提醒Bob“你漏了北方渠道的数据”。

但这一次，Bob感受到了不同。他能觉察到自己心里那个“又来了”的情绪正在冒头，但他没有立刻陷入防御。他用平稳语气回应，也在适当时候坚持了自己的判断，并在会议结束前，主动问了Eric一句：

“你的担心我理解，我会补充调整。但你觉得这个方向本身，有继续推进的价值吗？”

Eric点头：“方向是对的，我担心的是节奏。”这场汇报并不完美，但Bob发现，“好像，我终于不是在躲他了。”

在下一次教练对话中，Bob带着些许激动与疑惑说：

“Eric没变，他还是照挑不误。但这一次我没有那么快爆炸。我突然觉得，是我先变了。”

教练回应道：

“这不是忍耐，而是一种清醒的站位。你从‘被评价的那一个’，回到了‘做判断的那一个’。”

接下来的一个月，Bob继续带着觉察工作。他没有幻想Eric会突然“温柔”，但他开始放下对抗，转而更关注“怎样把事往前推”。教练持续陪伴他去细化自己的行为调整和情绪识别。

一个月后，Bob带来了一次重要对话的反馈：

“我前几天主动去找Eric讨论新品类拓展，我提前发了材料，也准备了两种可行路径。他听完之后说了一句让我很震惊的话——‘我这次没什么要补充的，你思考得比我还细。’”

Bob非常直观地感受到，这个他以为是老板来搞他才做的高管项目，背后的价值与意义。

项目末期：改变真实地发生了

改变从来不是一蹴而就的。但只要有人发生改变，系统就会被带动。Eric后来在与BetterUs的回访访谈中，也谈到这段变化：

“我不知道实际教练对话中发生了什么，但就两个月的时间，我明显感觉到他不一样了。他不再来讨答案，而是来提方案。我也知道自己确实挑，但挑得越来越少了，因为有些时候他预判得比我早，我感觉到他真的有在认真思考项目背后该如何推进，这一点让我很兴奋，终于有那种并肩作战的感觉了。”

很多组织内耗的根，不在于任务的分歧，而在于关系里的投射和退缩。当Bob决定“先为自己做这件事”，他不再把老板的挑剔视为“阻碍”，而是当作一个现实条件。他开始在汇报中更坚定地表达立场，不再一味防御；他也主动找Eric聊这件事，没有控诉，只是陈述事实与判断。

老板依然“挑剔”，但团队发现Bob不一样了——更有力、更坚定、更有温度。从对人层面的对抗，到大家对齐事情最终的目标，团队真正凝成了一股合力，共同面对前方的挑战。

结语

我们服务过很多创始人和高管，发现一个共性现象：

真正让组织停滞的，不是战略错了、团队不够强，而是大家逐渐“彼此不相信了”。

创始人往往内心孤独，想要被理解，但无法表达；高管也想贡献力量，却在一次次误解中选择“收回自己”。

教练对话不是情绪疏导，而是深度重建——重建人与人之间的信任、理解与愿景对齐。

当一个组织的高管能带着觉察去理解老板，创始人也能带着诚意放下投射去信任高管，那时候，不是“一个人更强”，而是“一群人更齐”。

BetterUs，致力于让管理者与创始人从“并肩做事”回到“同心同行”。通过教练技术，让这一切变得有可能。如果你的组织中也有类似的现象，欢迎和我们聊聊，说不定转机就在下一刻发生。

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引入

David是国内一家To B科技服务公司的销售副总裁。过往十年，他带领原有华北大区团队连续数年超额完成指标，是公司公认的“稳定推进器”：目标清晰、执行力强，节奏快、判断准。

但在公司完成一轮组织升级、将多个大区销售整合为“全国大客户事业部”后，David临危受命，全面接手该部门，管理团队规模翻倍，成员背景更加多元。

CEO Jennifer起初对此寄予厚望：“他在华北能带出这样的成绩，全国业务交给他，应该能复制得更好。”然而几个月后，情况并不如预期：

• 组织运转表面平稳，但“主动性下降”的反馈在多个区域同时出现；

• 多名区域负责人表达“跟不上节奏”、“沟通不到点”的困惑；

• 而David本人则开始显现疲态——他比谁都忙，反而越来越多项目卡在他手上，推不动。

Jennifer在与BetterUs初步沟通时说道：

“David能力绝对没问题，但他的管理方式像是‘一个人拖着一群人跑’，这个逻辑在10人团队时成立，在50人团队里就开始失速了。”

在组织需要“从个人驱动走向机制协同”的关键转折点上，BetterUs受邀为David提供一对一高管教练支持。项目初始，David并不排斥，只是平静地说：

“如果希望我改变风格，那可能比较难。我这套方式过去十年都跑得挺好。”

但真正的问题并不是“他哪里做错了”，而是——他从未被支持过，看见“自己这套方式，在更复杂系统下的副作用”。这一次，教练对话将从一个小小的管理细节开始，逐步引出一场关于影响力、连接感与领导方式升级的深度转变。

初期对话：从细节中察觉自我

首次教练会谈当天，教练提前通过内部日程系统向David发出确认信息：“我这边已经抵达楼下前台。”David在系统中回复：“明白。”教练当时并未多言，但注意到，这或许是一次典型的“任务式回应”。

对话刚开始，David延续着他一贯的表达风格：精炼、准确。他简要介绍了自己的管理思路：“我通常不太过问过程，目标定下来，就看谁能按时交付。中间不打扰，给他们足够的空间。”他语速很快，几乎不留空白。

教练选择放慢节奏，问了一句：“今天从你工位到会议室，路上有没有什么特别的感受？”

David一愣，随后笑道：“还好啊，公司不大，从这走到这十几秒。”顿了顿，他补充：“我习惯直接一点，不喜欢铺垫，会议也是，越快结束越好。”

教练点点头，顺势提了一句：“刚才你在系统里回复我‘明白’，我好奇的是，如果你的团队成员今天是我，他们会怎么理解这样的回应？”

David沉默了一下，说：“会不会觉得我不太想多说话？”

教练平静回应：“你觉得，在现在的团队关系中，‘不多说话’带来了什么样的氛围？”

David想了想，说：“确实，他们现在开会都不太主动说话，很多想法都是事后才通过文件提交的，几乎没有什么讨论。”

教练继续追问：“这种状态，与你希望的合作方式有怎样的关联？”

David摇了摇头，语气比之前放缓了一些：“理想状态是大家能边干边碰想法，能提前暴露问题。但我发现，越来越多的事最后是我一个人在拍板。”

教练停顿片刻，然后轻声回应：“听起来，你并不抗拒交流本身，只是你的方式，可能无意中让一些交流机会错过了。”

David看着对面，说：“我之前确实没意识到。总觉得大家都应该像我一样，先做事再说话。但现在好像，连‘再说话’也没有了。”

接下来，教练请他回顾了几个近期关键项目的沟通节点。David逐渐发现：项目推进中，他几乎从未主动询问团队的判断或建议，大多数时间都只在检查“做完没”。他自己总结：“我好像把所有交流都简化成了‘有没有完成’。这中间漏掉了很多人和人的接触。”

这次对话并没有推向行为层面的立即改变，但David确实开始看见：他的沟通习惯，并不是中性的，它们构成了一种组织氛围——安静、高效，但低参与、低反馈。

教练并没有评价David的风格是否“对”或“错”，而是协助他从一个细节出发，逐步看到它背后的组织连锁反应。真正的改变，不是从“你做得不对”开始，而是从“你还没看见的那一部分”开始。对于David来说，这一刻，正是第一步。

关键转变：从“管理任务”到“管理人性”

进入第三轮教练会谈时，David显得比初次多了一些松动。虽然依旧话不多，但语气不再锋利，甚至主动提到了一件小事：“上周一个区域负责人主动发我一个想法，我看完回复了‘好’，他没回，我后来才意识到，可能他需要的不只是认可。”

教练没有直接介入判断，而是顺着他的话轻轻问：“你觉得，他需要的可能是什么？”

David略有迟疑，但随后说：“也许……希望我多说两句，比如他哪里做得好。我以前会觉得这样做有点‘表演’，但现在回想，或许那种鼓励也是真实的部分。”

接下来几轮对话，教练启发David一起回顾他与几位关键团队成员的日常互动。David开始逐步看见，自己习惯性的“只看结果不谈过程”，其实在不知不觉中打压了团队的表达意愿和参与感。

他提到一位能力很强但近来情绪低落的中层：“我总觉得他少点拼劲，但现在回想，他其实不是不想拼，而是我好像一直没真正看见他。”

教练没有急于引导行动计划，而是持续邀请他去观察：“如果你是他，在长期得不到回应的情况下，你会怎么做？”

David静静地说：“大概就会收着点吧。做完任务就好了，没必要多提想法。”

教练适时给予反馈：“你刚刚说‘收着点’时，语气慢了许多。听上去，这不是个你愿意看到的状态？”

David点头，缓缓地说：“我不想我的团队都变成‘执行机器’。我需要他们判断，需要他们挑战方案，但我可能给错了信号。”

这是David第一次明确表达——他并不满足于“完成”，他真正想要的，是一个有力量、有判断、有活力的团队。而这个目标，不能靠控制和审核，而必须靠激发和信任。

这一发现，也成为教练干预的转折点。过去，David习惯把注意力放在项目状态、节点控制、问题预警上，而现在，他开始重新评估“人”在系统中的作用：

“我现在意识到，如果一个人连说出自己看法的安全感都没有，那他永远也不可能成为我的‘关键骨干’。我们一直在谈接班人、人才梯队，但其实是我自己没在创造让人‘站出来’的土壤。”

教练没有立刻给出“那你应该怎么做”，而是反问他：“听你这么说，你觉得，下一步你最想尝试的会是什么？”

David沉思片刻，说道：“我想从一件事开始改。我每次和分区负责人开完业务会，都会单独发个总结邮件。现在我打算，每封邮件里至少留一段是对人的正向反馈，不光是数据好，更要讲清楚为什么我认可他的判断。”

这个念头不是惊天动地的“管理革新”，也不够宏大。但正是这种从具体、可感的动作出发，才能真正撬动领导风格的底层变动。

在BetterUs过往支持的教练项目中，我们深知：高管的改变，不是靠“讲道理”，而是靠他们在一次次关系中的新体验。David的转变，不是一夜之间推翻旧模式，而是在反复觉察与体验中，慢慢让他意识到——真正的领导力，不在于他控制了多少事，而在于他激发了多少人。

这个阶段的David，开始从“控制进展”向“调动人心”迈出第一步。这一步看似细小，但对一个习惯主导一切的高管而言，是一次重大的自我位移。而正是这种位移，才为接下来的真实改变，打开了可能。

真实的转变：组织氛围的回暖

在项目进入中段时，David开始尝试在管理中加入一些“不那么习惯”的动作。他没有大张旗鼓地宣布什么新风格，而是从小的细节着手：对团队成员的汇报多问一个“你怎么看”，会议最后多留三分钟“开放式反馈”，邮件结尾多写一句“这个判断我很认可”。

这些微调在外人看来或许不足挂齿，但对David来说，每一次都意味着从“执行者的主导视角”切换到“激发者的教练视角”。教练在对话中并未给予他太多具体“做法建议”，而是反复支持他去体会这些变化带来的反馈。

一个月后，David在教练会谈中主动提起一件让他印象深刻的小事：

“上次我们讨论完那个南区的市场策略，我刻意没有直接否掉他们的方案，而是让他们自己讨论调整。昨天他们发来新版本，我看到有几个细节优化得特别好。我转发给了CEO，还在邮件里写了‘这个版本我认可’。”

他顿了顿，有些不好意思地笑了：“结果，那几个负责人在部门群里发了好几个表情包。我突然意识到，我一封邮件能让他们兴奋一整天。”

教练问他：“对你来说，这种反应说明了什么？”

David沉默了一会儿，说：“我原以为，大家想要的是指令明确、节奏快。但其实，他们好像更在乎的是我有没有看见他们在判断、在努力。”

这句话，是David整个教练过程中最重要的一次表达。它标志着他不再仅仅从“工作是否完成”来评判团队的价值，而开始真正看到每一个人“如何在完成中参与”。

而正是这种视角的转变，带来了组织氛围的实质性回暖。

从反馈中我们看到——

• 部门会议上，主动发言的人开始增多，讨论不再只是汇报，而是更具建设性地碰撞思路；

• 几位过去比较沉默的区域经理，开始在方案里加上自己的判断和理由，而不仅仅是执行路径；

• David原本几乎不发朋友圈，那个月他罕见地晒了一张和南区团队合照的背影图，配文是：“好久没有这种一起并肩拉通的感觉。”

教练在与David的反思中指出：“你没有‘去改变他们’，你只是开始多表达一点你真实的认可和信任。然后，你看到了他们也开始多展现了一些。”

David点头：“是，我现在越来越觉得，以前团队不是没有能力，而是我没给他们表现的空间。我总是想‘效率优先’，结果就是我一个人跑，大家跟着走，但没什么参与感。”

CEO Jennifer在后期回访中也表达了惊喜：“我觉得David变得有点‘松’了。他不再事事介入细节，但反而大家更愿意找他聊。他在团队里的形象开始从‘管控型上司’变成‘可以信赖的前线指挥’。”

这一阶段，David并没有变得“情感丰富”或者“特别亲和”，他依旧克制、目标清晰、节奏极快。但团队不再像过去那样唯唯诺诺，而是重新感受到一种“能量在流动”的连接感。这正是BetterUs教练工作中我们最在意的一种成果：不是高管换了性格，而是关系发生了松动与修复。

真实的改变，从来不是某一刻的“大彻大悟”，而是一次次行为里注入了新的觉察，一点点把“做事的人”变成了“带人做事的人”。而一旦这种转变发生，组织的温度、速度和方向感，就会悄然重构。

结语

David不是不重视团队的人——他只是太习惯把“团队好”建立在“自己做得快、做得对”上。

这类高管并不罕见，尤其是在快速增长的组织里，往往都是靠他们一开始的战斗力打下基础。但随着企业进入组织协同、人才培养、责任分布的阶段，创始人和CEO们开始意识到：一个高管是否足够好，不能只看他是否能交付，还要看他是否能放权、带人、共建。

David的转变并没有让他失去锋芒，他依旧快、准、有目标。但他多了一些——愿意多听一点、不抢答、不评判，在适当的时刻让团队站出来表达、判断和承担。

我们相信，教练不是教人“怎么变得完美”，而是陪伴管理者一点点看清自己真实的行为风格及其影响，让改变的动机从外在要求变成内在选择。

正如David在最后一次教练会谈中说的：

“我现在有点理解Jennifer为什么找你们了。你们不是来让我‘变得更像别人’，而是让我看清楚，原来我身上的一些‘习惯性强大’，反而让别人靠不近。”

在BetterUs，我们陪伴了无数像David这样的关键管理者走过这段路——从“靠自己推着团队跑”，到“让团队愿意一起跑”。而每一次这样的转变，都意味着一个组织从“靠人驱动”真正迈入“靠机制和信任驱动”的新阶段。

如果你的组织中，也存在类似的增长瓶颈与管理断层，欢迎扫码添加BetterUs小助手，让我们一起聊聊——也许，改变，就从一次深刻的对话开始。

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导言

创始人和联合创始人发展步调不一致而导致的内外部压力问题在创业中非常常见。Ethan面临的人情、公司发展、团队动态和投资人要求等多重挑战，需要更成熟的“政治智慧”。

Ethan（化名）是一家已经成立5年的食品新锐品牌的创始人，公司产值2亿，最近半年一直为一件事情头疼——如何处理他的联合创始人Chris（化名）的问题。

他俩是高中同学，后又一同创业，彼此间有很深厚的情感。

Ethan告诉我：“我和Chris一起干三、四年了。他为公司做了很多贡献，敢想敢干。现在公司的发展也逐渐规范化，但他却屡屡背离团队共识定下的方案和策略，搞自己那一套，还跟以前一样。”

Ethan觉得Chris越来越跟不上团队了，跟不上公司了。也给过他很多改变的机会，期待他改变自己的方式，但都没用。

两人之间在公司经营上的分歧也越来越大，Ethan希望今年扩大投资，但Chris不同意。

投资人跟Ethan说：“既然他都跟不上了，还留着干什么？以公司利益为重，换个人，年底的时候我要看到这块业务的数据。”

“跟不上就换人”说起来简单，但对Ethan来说却不容易。我们发现令他左右为难的是：

1、Chris确实现阶段没跟上公司和团队

2、这么多年的打拼Ethan对Chris有很多的感情在

3、投资人给到Ethan的意见与压力

4、部分新来的高层对Chris的表现不满

5、又有老人在观望Ethan会如何处理Chris，在其中掂量他们自己的未来

这里面既有Ethan和Chris的人情问题，也有公司的发展问题，还有团队里新人、老人的人心向背问题和投资人的要求问题。

其中有太多的利益相关、人心向背，这些困扰在Ethan的心中积压。

组织中常常面临复杂的关系处理，稍有不慎就会产生内部的震荡。

而解决这样的困境，通过培训或者外部咨询公司都很难起作用，因为他们并非当局者，很难看到其中错综复杂的链条，而且起效周期太长，方案落地困难。

Ethan说：“我没法和Chris、和团队、和投资人说这些。我也上了些课，问了些人，也跟咨询公司聊过，但是好像都没什么用，方法看起来是挺好，但是我总觉得卡。我也不知道还有什么方法了，你们这个什么教练，对吧，可以试试看。”

就这样Ethan选择了教练，选的是我们的资深教练。

Betterus的创始人教练，都是从市场上寻找筛选来的前10%的优质教练，既懂商业、又懂人，自身的人生阅历又极其丰富。

他们大多都是外企高管VP、中国区CEO、民企总经理；业务出身；有自主创业经历。并且大多数教练经验在2000h以上。

我们还会为创始人提供教练匹配服务：

当时Ethan选那位教练，是因为他看到该教练是业务背景，并在企业中一路做到CEO，并且也自己创过业。

他觉得有当过CEO，有创过业的人和一般的职业经理人是完全不一样的。

体验对话后我回访Ethan，他说：

挺新奇的体验，教练是很不一样的方式，带我从不同的角度看，让我认清了现在的状况，有把我从泥沼里拉出来的感觉。

除了各方的压力之外，我看到自己其实是非常重感情的人，这也是让我迟迟无法做出决定的原因。教练也帮我看到，我的这份重感情所以公司里很多人愿意跟着我干，因为我不会亏待他们。这让我更有力量，至少没那么愁了。

虽然一次对话没立马解决问题，不过我也不期待，我知道这个事很复杂。教练有跟我提到‘政治智慧’，我感到自己在这方面需要长出来。

如何处理公司内部各利益方的期待，如何平衡情感与公司发展，这是我不能回避必须去处理的事。不仅仅是Chris这件事，未来公司还会有很多需要处理的错综复杂的关系和利益的地方。

处理各种错综复杂的关系和利益问题是创始人的必修课，尤其是公司日益发展壮大的时候。

“政治智慧”是一个复杂而具有深度的概念，它涉及领导能力、决策能力、理解和管理人际关系、以及在复杂和多变环境中有效沟通和解决问题的能力。

它不仅仅局限于政治领域，在任何需要协调和管理多方利益的环境中，政治智慧都是一种至关重要的技能。Ethan很认同我们提到的成长的理念。一个创始人内在的心智水平，影响着他对公司经营管理的效能。

成人纵向心智发展有七层：

1、投机者：想方设法为自己获益

2、遵从者：寻求归属感、认可和尊重

3、运筹者：注重专业和逻辑

4、成就者：致力于实现目标和创造价值

5、重构者：以自己独特的方式理解世界

6、转型者：理解并促进自我、他人、社会及世界之间的关系

7、整合者：探索世界的本质和意义

Ethan正处于一个从成就者迈向转型者的发展过程中，一旦完成这个突破他将可以：

1、实现协作与多赢，致力于在错综复杂的行业和社会网络中建立新型相互关系；

2、意识到和接纳自己与他人的光明与阴暗面，善与恶并存，从而能够更好地知人善任。

3、具备自我突破和革新能力，时常修正自己的信念、价值观、想法和行为；

4、重视自我个性、成长、自我实现和使命召唤，内在笃定和自我掌控感强，刚柔并济，春风化雨；

5、勇于揭示张力，善于处理矛盾与悖论，将困境和矛盾转化为生成性体验、机遇、转型与革新的机会。

最后，Ethan选择聘请这位教练，一方面支持他解决现在Chris的问题，另一方面也制定了提升自己政治智慧的发展计划。

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我是Liu，一名互联网公司的高管。最近，我发现老板似乎总喜欢给我设定一些几乎不可能完成的任务。每次看到这些目标时，我都会感到一种无法言喻的压迫感。

尤其是最近，老板给我安排了一个巨大的任务——在几个月内整合并领导一个跨部门团队，推动一项全新的战略。这简直是个巨大的挑战，涉及到各部门之间复杂的协调，还有各方利益的博弈，根本没有简单的答案。

有时候我甚至会想：“老板是不是脑袋坏了？总是给我这种几乎不可能完成的任务！每次遇到这样的事情，我感觉我都会要爆掉了。”

经过朋友的推荐，我选择找一位教练聊聊。

情绪的爆发：我已经无法承受了

我坐下来，直接对教练说：“这个目标对我来说真他妈是一个巨大的挑战。老板希望我能够快速整合跨部门的团队，推动一个完全新的战略。看起来目标很清晰，但每当我开始思考如何去做时，心中压力很大，烦都烦死了。他就动一张嘴balabala说，但这件事情说得简单，做起来哪有那么容易？他倒好，拍拍脑袋一会一个想法！”

我深吸一口气，情绪依旧难以平复，继续说：“这不仅仅是战略执行的问题，更多的是那些部门间的协调，每个部门的利益都不一样，这些都让我感到无从下手。”

教练静静地听着，给了我时间表达完自己的情绪，然后开始发问：“我有感受到你有一些不安，你能和我多说说吗？”

情绪的深层原因：我到底在担心什么？

教练的提问让我稍微冷静了下来。我停顿了片刻，开始更深入地思考自己内心的感受：“嗯，这个任务真的很难。”

教练继续问道：“我有留意到，你有多次提到这个任务很难，很有挑战。那这个难对你来说，意味着什么呢？”

“我内心其实是不想把事情搞砸的。我也想把这件事做好，但这个事情太有挑战了，我实在是不想做不到它。”

教练没有急于回应，而是继续问：“你在担心什么？”

我愣了一下，迟疑地回答：“嗯……说实话，我一直在担心，如果这次没能做好，别人会怎么看我。我是一个高管，大家都期望我能完美地完成每个任务。如果这次失败了，可能会影响我在公司的地位，也可能让同事们对我的能力产生怀疑。”

教练轻声回应：“听起来，你似乎很看重别人如何看待你，不知道我这样说对不对？”

新的自我发现：我很在意别人如何看待我

教练的反馈让我有些触动，我有些欲言又止。

“教练，我需要想一想。”

教练很轻和地笑，我脑海里开始闪回一个又一个画面。我开始意识到自己一直在将任务的成败与我在大家眼中的形象地位紧密相连。内心的压力越来越大，反而让我无法专注于解决问题，而是总是焦虑于别人如何看待我。

过了一会的停顿，我坦白道：“是的，我承认，我一直把结果和自己的能力捆绑在一起。每一次任务的成功或失败，都会让我重新审视自己的价值。我总是希望能做到完美，才能证明自己是值得信任的。”

教练点了点头，温和地问：“我想邀请你此时此刻，如果暂时放下完美的标准，会有什么变化？”

我开始思考，内心似乎浮现出一些新的想法：“如果我能放下对完美的追求，可能会更专注于如何真正解决问题。我不必一人承担所有责任，而是可以依靠团队的力量，大家一起合作，找到最好的解决方案。”

觉察与行动：从焦虑到清晰的转变

教练停顿了下来，似乎给了我更多表达的空间。

我深吸一口气，突然感到一种从未有过的轻松：“是的，可能我一直忽略了团队的力量，过于专注于自己的表现，反而忽视了大家的合作与支持。我不需要一个人完美地完成所有任务，团队每个人的优势和能力，都能让我更好地推进战略。”

教练轻轻点头，接着问：“那么，你接下来会怎么做？”

我想了想，清晰地回答：“我会更放手，让团队发挥他们的优势。我不再把所有压力都放在自己身上，而是更专注于如何带领大家走向成功。”

释放情绪后：重回对目标的注意力

说到这里，我长舒了一口气。这个时候教练又邀请我思考了一个问题：“听起来，老板好像把一个很重要的任务交给了你，我很好奇，你做的这个事情，对公司的价值是什么？”

我有些措手不及，还沉浸在刚刚觉察的喜悦中，但这个问题似乎让我看到了更多。

我又停顿了一会，和教练分享我的发现：“对哦，我好像一直在关注我自己，我做不到我会怎么样，我做到了又会怎么样。但是你刚刚提到的这个问题似乎被我的情绪盖住了。”

教练继续问：“那么，情绪盖住的是什么呢？”

我想了想，说道：“其实我和老板都想要改变行业的现状，这也是我加入这家公司的重要原因。我知道改变的过程是很难的，有压力确实也正常。”

我继续说：“但我今天和你对话发现，好像这种压力裹挟的情绪，似乎把我一起带走了。”

接下来，教练给了我更多的空间去思考。这一刻，我的内心似乎变得非常通透：

很多情绪，都是紧密地围绕我们要成的事。要是没有强烈要实现的目标，没有强烈要做成的事，也就不会有这些强烈的情绪。

情绪臣服于目标，不管怎么闹，事得办了，得做好。不要脾气比能力大，沉下来，事做好，不要稍遇挫折便放弃。放下情绪，臣服于目标。

BetterUs后记

有的时候我们想的是解决问题，但还有另一种方式是超越问题。

就像这位高管，通过教练，看到的问题是他有情绪，以及他的情绪源于他的完美主义。如果我们围绕这个课题工作，那就是解决问题。但是教练最后的做法是带他超越问题，站在更大的位置上，比起那些“小我”的问题，他的完美主义以及能力的不足，或许不是最重要的，重要的是他能否从更大的我的层面，去实现他内心真正渴求的目标。

当我们看到这个高管在对话结尾站在更大的事业高度看待问题时（而非个人得失这一层），会感受到更大的境界，这，便是一种超越。

引言

我是一名Z世代创业者，同时也是一名拥有四年经验的团队管理者。

最近半年，我总感觉到有一种“无形的阻碍”，让领导力总是卡在一个瓶颈口无法提升。也曾经尝试参加过一些领导能力的培训，但更多学习到的是一些方法论，但似乎还是没有探究到我内心深处的盲点。

机缘巧合之下，我了解到教练这样的角色，抱着试一试的心态来体验了BetterUs的一对一教练服务，没想到一下子找到了根源所在，并且串联起了过去很多经历，让一切都有迹可循。

在和教练对话中，借用全景领导力测评工具，我发现自己在“挑剔”这个维度上很高。今天，我们就从“挑剔”这个维度说起，看一看成长背后的线索。

重新认识挑剔：它首先是一种天赋

在和教练对话时，”挑剔”这个词让我有些抗拒。它听起来像是一种负面的性格特质——吹毛求疵、难以满足、对自己和别人都过于苛刻。

但教练的第一句话就让我有了新的视角：

“挑剔是一种天赋。它意味着洞察力的敏锐，意味着能够快速发现不合理之处。”

当教练问我：“如果挑剔是你的天赋，那它具体表现在哪些方面？” 我开始回想，在工作和生活中，我确实总能比别人更快看到问题的本质。这种能力让我在从0到1的阶段游刃有余，比如快速学习、快速适应新环境、快速识别风险。

这让我一下子意识到，自己身上“快速抓住本质、识别风险”其实就是挑剔的表现。只不过，当这种天赋被错误地使用时，它会变成一种限制——让自己和别人都感到压力，甚至阻碍个人和团队的发展。

这次教练对话的核心，并不是让我去“消除挑剔”，而是学会如何正确运用它，让它成为助力，而不是阻力。

对别人挑剔：如何让团队跟着你走

挑剔这一特质首先体现在对别人的高标准上。

当我在团队中工作时，我常常能迅速看到别人方案中的漏洞，或者指出一些细节上的问题。

举个例子：比如当我们团队做海报设计的时候，每次团队成员给我交稿，我第一眼就会发现怎么这些元素没有对齐？为什么讲了那么多次都看不到？这种细节的不注重就会让我感到抓狂。

但我发现，这样做的结果往往是：即使我的观点是对的，团队成员也未必愿意听，甚至有时候会让人感到抗拒。

教练提醒我：“当你对别人挑剔的时候，他们听到的未必是你的高标准，而可能是你的不满。”

“那么，如何让挑剔变得更有力量？”我很疑惑地问道。

答案是——将挑剔转化为更大的使命与愿景。

如果我只是单纯地指出问题，团队成员可能会感到被批评，甚至会产生防御心理。但如果我能让他们看到，这些高标准是为了实现一个更重要的目标，比如“让我们的产品更极致”“让团队的成长更快”“让用户体验更好”，他们就更容易理解并接受。

与此同时，要接受并不是所有人都拥有洞察力强的特质，可能团队成员一开始就是完成40%，第二次60%，第三次到了80%就已经接近能力上限。只要整体不影响最后的结果，要有合适的期望管理，并给到团队成员积极的鼓励。

挑剔不该是单纯的“找错”，而应该成为推动团队进步的动力。当挑剔有了更大的意义，团队才会愿意跟随。

对自己挑剔：如何限制我的长期发展

如果说对别人的挑剔影响的是团队合作，那么对自己的挑剔，则影响了我整个人生的决策模式。

而这一点，是整个教练对话中对我影响最大的部分。因为我对挑剔的理解，永远是对别人，却从未意识到：原来我对自己也很挑剔。

在对话中，教练问我：“你是如何对待自己的错误的？”

我脱口而出：“事不过二。”

教练追问：“什么意思？”

“同样的错误，我不允许自己犯两次。”

乍一听，这像是一种高度的自律，但当教练深入探讨时，我才意识到，这其实限制了我的长期成长。

回顾自己的职业生涯，发现一个规律——我几乎每年都会换一个方向，换一份工作，换一个新的挑战。我一直以为自己是“不甘于现状”“喜欢探索新事物”，但这次对话让我看到一个隐藏的逻辑：

我并不是喜欢变化，而是害怕长期投入后犯错。因为在更长的时间维度里，错误是不可避免的，而我不愿接受自己在相同的事情上犯错，所以，我潜意识里选择了在犯错之前抽身而退。

这让我从0到1的时候很兴奋，享受新鲜感和快速成长的快感，但在进入1到10的阶段时，我就会卡住，想要换一个新方向。

我的潜意识选择了更“安全”的方式——在犯错之前就抽身而退，在真正进入深水区之前换方向。这让我保持了一种不断向前的错觉，但实际上，我一直在逃避真正的积累和沉淀。挑剔在这里成了一种无形的压力，让我对自己设置了一个不必要的标准：“如果这件事我做不到完美，就干脆换一件。”

这让我想起了教练提到的LCP测评中的一个概念：“挑剔”的对立面是“勇敢真实”。

我本以为自己是一个有勇气的人，因为我一直敢于及时止损，敢于转向新的方向。但现在我意识到，真正的勇敢，并不仅仅是敢于离开，而是敢于留下，敢于面对长期的不确定性和可能的重复性错误。

这，才是我需要去突破的地方。

挑剔的背后：来自过往的人生经历

在对话一开始的时候，教练问过我一个问题：“学生时代影响你最深的人是谁？”

当时我并不知道这个问题的用意，在对话前半段也没有涉及到。直到深挖了挑剔这个点以后，才发现原来这个特质在很早就已经埋下了种子。

当时我第一时间想到的是初中班主任。她是军官家庭出身，管理严格，而我在遇到她之前，是一个调皮捣蛋、不爱学习的学生。但她用高标准把我“掰”了回来，让我开始变得自律、认真、努力学习。

我一直很感激她，因为她让我从“混日子”变成了一个“目标明确、要求严格”的人。但教练提醒我：“这种高标准，会不会也影响了你对自己的要求？”

我突然意识到，或许正是这种严格的环境，让我习惯了高度自律，同时也养成了对自己的挑剔习惯。

• 不能犯错，因为老师会严厉对待犯错的后果。
• 要达到高标准，因为那是衡量是否“够好”的唯一标准。

当教练把这个经历与挑剔联系起来时，我才意识到：或许，正是因为当年的严格要求，才让我养成了对自己高度挑剔的习惯。

我开始思考，自己对错误的“零容忍”是否也与这个阶段的经历有关？如果当年我的班主任不是这样严格，我是否会对自己的要求没那么苛刻？

这并不是说严格的教育方式不好，而是让我看到——我的挑剔并不是凭空而来，而是有深层次的来源，它在塑造我的同时，也给我带来了某种无形的压力。这些信念在成长过程中帮助了我，但现在，我需要重新审视它们是否仍然适用于我的人生目标。

从顿悟到行动：让挑剔真正成为天赋

这次教练对话让我看到了自己挑剔模式的双面性——它让我拥有敏锐的洞察力，但也让我在长期投入上产生了障碍。

那么，如何让挑剔真正成为天赋，而不是成为限制？教练给了我一些建议，而我也总结了自己的行动方向：

① 让挑剔服务于更大的目标

挑剔不只是为了“找到问题”，而是为了推动更好的结果。我要学会在指出问题时，同时提供解决方案，并让团队看到最终的价值。

② 接受长期投入中的不完美

我要调整自己的心态，接受长期深耕不可避免的错误，而不是因为害怕犯错就提前抽身。真正的成长，是在不断修正中前进，而不是一味追求“无错”的状态。

③ 设定更长的成长周期

我决定挑战自己，在一个领域坚持更长时间，不轻易因为“犯了一次错”而切换方向，而是去体验从1到10的累积感。

这次教练对话让我清楚地看到：挑剔不是问题，关键在于如何使用它。

如果挑剔用得好，它会让我拥有洞察力、推动团队进步；但如果用得不好，它会让我在长期发展中卡住，让团队成员产生抗拒。

结语

如果没有这次教练对话，我可能仍然会被“挑剔”所无形地困扰，甚至没有意识到它对我人生轨迹的深远影响。但现在，我终于看到了它的另一面——它不仅仅是一个限制，它也可以是一种天赋。

关键不在于“减少挑剔”，而在于“如何使用挑剔”。

✔ 如果挑剔能指向更大的目标，它就能带领团队前进。✔ 如果挑剔能接纳长期的不完美，它就能让我走得更远。

所以，挑剔不是问题，问题是我们是否有勇气真正驾驭它。这，便是这次教练体验带给我的最大收获。

感谢BetterUs的推荐，让我接触到了优秀的教练，不仅仅让我看到了背后一路走来的成长线索，还能够自发地去制定行动计划，感谢教练和我一起“看见”了深层次的天赋与特质，让我更有信心突破上限，未来一步一步走得更加踏实！

引言

领导力，从来都不是冷冰冰的数字和模型，而是每个人生命历程的缩影。

BetterUs通过对市场上领导力测评工具的充分体验、严格筛选与市场验证，最终选择了全景领导力测评。

如果你是第一次了解LCP测评，不妨阅读这篇文章了解全部：

全景领导力测评（LCP）通过创造性与反应性两大维度，为我们提供了一张个人领导力的“地图”。部分来访者在没有深入了解前认为这张图只是单纯的“高分越好”，但事实上，它的价值在于帮助我们发现隐藏在分数背后的天赋与制约。

Mary是一位初创团队的领导者，在与MCC大师级教练之波老师的解读对话中，不仅发现了她的测评结果，也重温了自己的生命故事。更重要的是，她从LCP图中找到了深藏的天赋——那些看似处于“下半圈”的反应性维度，却蕴藏着帮助她成长的重要力量。

/Mary的LCP测评图

通过Mary的故事，我们不仅可以更好地理解LCP的深层价值，或许还能从她的成长中获得对我们每个人都受益的启发，找到自己天赋的突破口。

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一、工作狂：从“不能停”到“更好停”

1. 努力与内耗的平衡点

“工作狂”是Mary反应性维度中得分较高的部分。它代表了她对工作的投入远超常人，但这种模式往往是被恐惧驱动的——害怕停下来会被视为不够努力，害怕不够努力会带来失败。

Mary回忆道：“我总觉得自己需要比别人更拼命，才配得上今天的成就。”她的朋友甚至调侃她：“你需要把休息也排进日程表。”

在初创阶段，Mary的这种工作模式帮助她快速建立业务，推动团队运转。然而，她也发现，长期处于这种状态让她的能量被过度消耗，甚至出现了“累到麻木”的状态。

2. 转化：从驱动到赋能

工作狂的天赋在于专注和投入，但它的制约是对“懒”与“玩”的否定，潜意识里认为休息和放松是不对的。通过之波老师的解读，Mary意识了这一点，或许她可以尝试为自己设定新的规则：定期停下来，让团队更多地承担责任，并腾出时间进行战略思考。

通过转变自己的思维模式，Mary不仅可以改善自身的状态，也为团队创造更大的成长空间。

许多领导者或创业者可能都有类似的“工作狂”倾向，这种模式在短期内能够提升成果，但从长期看却限制了自身发展和团队成长。通过觉察“努力背后的恐惧”，领导者可以将精力从无意义的忙碌转向高效的创造。

二、顺从：直面冲突的力量

1. 对冲突的本能回避

在解读中，Mary注意到在“顺从”维度中的部分得分较高（比如取悦）。顺从通常反映一个人对他人需求的敏感和对关系的重视，但它的制约在于，当恐惧驱动这种行为时，会导致自我压抑与不必要的妥协。

Mary回忆起童年的一段经历：小时候，她曾被同学堵在路上，而当时的家庭并没有为她“站台”，让她只能依靠自己或老师。这种经历让她对冲突产生了回避心理，也延续到了她的领导模式中。“我不喜欢处理冲突，面对矛盾时，更倾向于让步。”

这种模式在团队协作中显得尤为突出。当团队中出现矛盾或不同意见时，Mary更倾向于退一步，让矛盾自行消解。然而，这种回避却削弱了她作为领导者的引导作用，也让团队失去了借由冲突实现创新的机会。

2. 从恐惧到协作的转变

之波老师指出，“移除恐惧后，顺从的天赋可以转化为更高效的协作能力。”或许当Mary开始尝试通过开放式对话解决问题，而不是一味妥协，便能慢慢接受冲突实际上也是团队成长的一部分。

学会问团队成员‘我们能不能找到一个兼顾双方需求的方案’，这样不仅能化解矛盾，还可以提升大家的参与感。冲突并不总是消极的，它可以成为推动团队深入思考和达成共识的契机。

顺从作为一种对关系敏感的能力，如果被恐惧驱动，可能导致压抑自我；但当领导者学会面对冲突，将其转化为成长的契机时，顺从的天赋便会焕发光彩，成为高效协作的重要资源。

三、使命愿景：从个人追求到团队文化

1. 明确的方向感

在Mary的上半圈中，“使命愿景”得分尤为突出，这展现了她对社会价值的关注与对长期目标的追求。之波老师打趣道：“也许你可以做一些与公益相关的事情，比如NGO，去帮助更多人实现生命的可能性。”

这种方向感不仅是Mary个人的天赋，也为她的团队提供了前进的指引。

2. 从个人努力到团队共创

然而，之波老师提醒她，使命愿景的实现不仅需要个人努力，还需要团队的力量。“当你的团队能够感受到这份使命，他们会自发投入，创造更多价值。”

Mary在日常工作中注重将自己的使命感融入团队文化。她定期与团队分享项目的社会意义，并通过赋能的方式激发每个人的潜力。“当团队明白自己的工作对社会有真正的价值时，他们的动力会比单纯完成任务更强。”

使命愿景不仅是个人的天赋，更是团队的内在驱动力。通过将使命转化为清晰的愿景，并赋予团队成员参与感，领导者可以激发整个组织的热情与创造力。

结语：从“好”与“不好”到“独特”

许多人在解读LCP测评时，常常被“高分是好，低分是不好”的思维模式所困。事实上，这张图形并非简单的二元判断。正如之波老师所说，“下半圈反应性维度中的每一个得分都隐藏着天赋——当这些天赋被错误使用时，才会让我们感到消耗和内耗。”

Mary的测评解读，是一次从限制到潜能的旅程：她看到了“工作狂”背后的专注，“顺从”中的协作天赋，以及如何将这些能力迁移到上半圈，为团队创造更大的价值。

仅仅一张圆盘图，我们便能从制约中找到突破口。从反应性到创造性，从恐惧到使命，领导力的成长是一场不断整合与平衡的旅程。

Mary的故事不仅是一个案例，也是对每位领导者的启示。无论是在工作中如何平衡努力与内耗，还是在团队中直面冲突，抑或是在使命感的驱动下带领团队，LCP测评都能成为一次深刻的自我探索工具。

它提醒我们，领导力的成长不是追求完美的高分图形，而是学会在每个分数背后找到自己的天赋与成长空间。这也是每一位追求突破的领导者可以从中汲取的最大价值。

导言

这是某次教练结束后的回访。Alex的心路历程反映了创业公司核心团队内部暗流涌动的关系对公司会具有毁灭性的打击。而这种问题就像两个人闹离婚一样难解决，教练对话可以穿透情绪、深入合伙人内心，改善合伙关系，守住创业初心。

背景：

Mike（化名） 和Leo（化名）是公司的联合创始人。Alex（化名）当初被Leo分享的他做这家公司时的使命愿景打动，于是毫不犹豫从A城市转战到B城市，加入并成为合伙人。在加入一年多后Mike 调整了公司的远景和战略方向。Leo并不是很认可，他对这个变化的解读是感觉自己被边缘化，而变得自暴自弃。当初的使命愿景是他和另外一位创始人共同确定的，怎么说变就变了呢，而且新使命愿景带来的战略变化有他不擅长的地方，就更躺平了。Mike 和Leo两人之间的矛盾、使命愿景和Leo的变化，对合伙人Alex产生了影响。这样的影响起初反映在Alex的工作成果上，也是在这样的契机下Alex接受了教练。

成果1：

接受变化稳定内心Alex在回访中分享了他的心路历程和收获：记得在公司去年底的会议上，Mike带大家讨论公司新的使命愿景的时候，我问了一个问题：“新的使命愿景和原来的使命愿景之间的联系是什么？”

问这个问题，其实是因为我感受到了巨大的不安。回想起当初加入这家公司的原因，是因为我们有一个共同的目标，那就是通过创造有价值的产品来规范行业中的各种乱象。使命通常指的是公司或组织的“存在理由”和“基本目标”，它回答了一个关键问题：“我们为什么存在以及我们要实现什么目标？” 。

使命声明是公司战略的基础，它引导企业的价值观、决策和发展方向。这一使命深深地吸引了我，让我感到我们在做的是一件对社会有益的事情。然而，随着新的使命愿景被提出，我心里开始动摇。我失去了对原有目标的明确感，仿佛我们正在偏离当初的道路。这种变化让我感到不确定，我开始质疑未来自己在这家公司的位置。在工作的时候我总有一种抽离感，一半的心投入工作，另一半却在犹疑退出。我意识到，这种不安并不是因为我不相信我们的工作价值，而是因为我害怕无法适应改变。我对稳定性和确定性的渴望让我陷入了无休止的思考：“新的方向能否带来同样的意义？”。这样的怀疑不断侵蚀着我对未来的信心。通过与教练的探讨，我才领悟到，关键在于将注意力从使命的表象转向实质。我决定将内心的锚定从某个使命愿景转到我们实际在做的事情上。我们在做的对社会有益的工作无论在什么愿景下，始终是有价值的。认识到这一点，让我在变化中找到了新的稳定感，也让我坚信，无论公司方向如何演变，我们一直在追求的是一种真正的价值。变化会令人感到不安，即便是好的变化。

公司使命愿景的变化，牵涉到公司战略和未来发展方向的变化，这很可能会造成内部更大的不安。

一般公司在管理中比较关注事情与成果，容易忽视人心理层面的因素，从而导致失败。

使命愿景与一个人的内心深处相连，会最大程度的调动一个人的ownership。相关的培训宣导用在对员工的管理上或许有用，但对于合伙人来说却很难奏效。

教练在这方面具有独特优势，能够深入一个人的内心，但也不是万能的。

成果2：

明确了底线，并进行对应的工作方式调整还有一次和教练印象深刻的对话。在使命愿景变化后，这样的变化也在团队中慢慢发酵。当初跟我谈合伙的联创Leo似乎变得很消极，在内部协作上，很多我这边的事到他那都会被卡住。在内部我感到似乎有一种他要被逐出去的感觉，我内心里是不希望发生这样的事情的。但渐渐地我也对他的消极产生了许多不满。这样的事情，也影响到了我的心态。我从Leo身上看到了我过去的影子，也许这也是为什么我被他吸引进来的原因吧。

我相信Leo会发生改变和调整，只是暂时“宕机”。记得当时教练问了我一个问题：“如果你是这家公司的创始人，你能接受他“宕机”到什么情况？”底线思维是一种在现代管理学和决策理论中广泛应用的思维方法，旨在帮助个人或组织在复杂、不确定的环境中进行有效决策。

它涉及确定某个问题、项目或业务发展中的最低可接受结果或容忍度，然后确保决策和行动始终能至少达到这个“底线”。这个问题把我问住了，我还没仔细考虑过，大概想了有那么几分钟我说：“我们常说公司不养闲人，但我说哪怕Leo一点事都不做，我也希望能继续养着他。”教练这个问题帮我理清了底线，其实想想最糟糕的情况，如果自己能接受那也就没有什么。当时我觉得差不多了，问题我理清了，解决了。然后教练又追了一个问题，因为我做的事情会在Leo那卡住，倒不是他针对我，教练问我：“如果再次发生这样的事情我要如何面对？”这个问题其实也很令我头疼，但是不知道为什么，那一刻答案变得很明确：“在做事的时候不把Leo考虑进来，这样就不会因为他那的情况卡住事情的进度，我的内心也不会因为他而感到消耗。”

收获总结

总结下来，Alex自己说最大收获是：1、接受了变化，转变锚点。2、明确了自己可以接受的付出底线。3、明确后续自己要如何工作，事情可以继续往前走。

最后，看到Alex的变化与收获，Betterus想说：在创业的旅途中，你将面对无数次的变化和挑战，包括团队中的关系和公司使命的调整。

面对这些不确定性时，重要的是如何在动荡中找到内心的平衡点。变化本身并不可怕，关键在于我们如何去理解和适应它。

首先，接受变化并重新调整自己的核心价值观，关注那些实质上有益且有意义的工作内容，而非一时的动荡或不同的愿景。

其次，明确自己的底线，知道在各种情况下哪些是可以接受的，哪些是坚决不妥协的。这种清晰的底线思维能帮助你在复杂的决策过程中保持定力和方向感。

最后，在面对挑战时，尝试跳出台面的冲突，在合作中寻找新的出路，同时也保护自己的能量和热情不被无谓地消耗掉。

愿Alex这些智慧的领悟能够在你的创业旅程中提供一些助力，帮助你在每一个转折点上找到自己的答案。

/发布已征得客户允许，有改动，对客户公司信息做了模糊处理

引入

创业，是一条充满挑战与不确定性的道路。

创业者的内心世界，常常充斥着丰富多维的情感，它们或许是创业者自身都没有意识到的驱动源，比如恐惧，但却对个人乃至组织的发展起到了至关重要的推动作用。

BetterUs有一位很棒的客户：曼丽姐，作为创业者，她曾经完整经历过一年的被教练经历，突破了很多心理卡点，并在业务落地上卓有成效。作为“过来人”，她看到身边一位也是创业者的朋友火哥，被一些事情所困扰时，于是和他做了一些交流，让对方豁然开朗。

经过客户允许，我们也想和各位有着创业状态的朋友分享他们的对话过程，希望能带来一些启发~

“投资人说我的商业模式不靠谱，我不想干了”

曼丽姐：“火哥，上次聊还是夏天，今天咋想着突然约咖啡了？”

火哥：“今年大环境不好，但业务这边倒还是半死不活地跑着。不过最近我见了个人，让我有点睡不着觉。”

曼丽姐：“什么人竟然还能让你睡不着？”

火哥：“我见了一个TOP10机构的投资人，没说几句话他直接就说我的商业模式不太行。”

曼丽姐：“你觉得他说的有道理吗？”

火哥：“一开始我其实有点下意识皱眉，碍于情面没有直接表达出我内心的想法。毕竟这家公司也做了两年了还没死，今年还在招人，至少也还算不错吧。”

曼丽姐：“然后呢？”

火哥：“结果我回去以后越来越觉得他说的有道理，我自己推演了一遍发现好像未来确实很难跑通。”

曼丽姐：“你是怎么做出这样的判断的？”

火哥：“我之前也和你讲过我做的事情嘛，真的也算是一次大胆的创新了，过去国内没人做过，类型性质的项目也都不赚钱。我在想是不是大家都没做起来，所以这个方向根本不靠谱。”

火哥：“我想了好几天，突然没啥动力了。我有点不想干了，下周想去找合伙人讨论要不要散伙了。”

“也许你的创业底层动力，来自于恐惧”

曼丽姐：“这么突然？我记得你当时好像不是这样讲的。刚开始咱俩也还做过一次头脑风暴，你说未来从来都不是只做这个，而是通过这个新业务的方式去实现你的愿景，随着逐步的增长，产品结构，服务形式也一定会发生变化的。”

曼丽姐：“我说一下我自己创业的体感哈，很多时候做的事情确实没有啥实际的参考，很难用过去的经验判断未来，而愿景是创造出来的，未必是去复制别人。如果想复制别人，或许做生意更合适。”

火哥：“你说的有道理，但我内心好像还是绕不过去，突然一瞬间就泄气了。”

曼丽姐：“我挺能理解的，五年前我第一次创业的时候也经历过类似的状态。那个时候身边好多人都不看好我的商业模式，然后我就东想西想，也很害怕。不过我后来去找了一位教练，他帮我识别出了底层的原因。”

火哥：“哦？是商业模式的认知局限吗？”

曼丽姐：“不是，而是来自于我内心底层的恐惧。”

火哥：“怎么讲？”

曼丽姐：“我当时，就是被各种左右拉扯的声音影响到，我就会各种担心。担心做不到那么好，害怕身边的人不认可我，又有点畏惧觉得自己能力没有那么强。后来发现，其实这背后就是恐惧。”

火哥：“恐惧也很正常吧。”

曼丽姐：“确实。但如果只有恐惧，整个人就会处于亚健康的状态里。把自己搞得很焦虑，也很疲惫。尤其当心力不稳的时候，就很容易被风吹草动的声音影响，还会影响到团队。”

火哥：“我觉得我现在就有一点这个感觉。”

曼丽姐：“和教练聊完，让我认识到内心有恐惧，才会看到什么有恐惧。”

火哥：“有点道理。可能就是我内心恐惧不确定性的东西，所以投射到这个投资人身上了。”

“适合创业的人，或许是积极的悲观主义者”

火哥：“我刚刚稍微想了一下，我这段时间确实内心还是很恐惧的，尤其是对于未来未知的结果。有可能是这种恐惧影响了我对很多事情的判断。”

曼丽姐：“哈哈哈，我记得当时咱们讨论这个项目的时候，你有一个细节很打动我的。”

火哥：“啥？”

曼丽姐：“你的愿景很大，当时我会觉得你内心很坚定。”

火哥：“但我现在好像还是被恐惧影响到了。”

曼丽姐：“这两者不冲突。也许，接下来你可以将提升心量作为成长的课题。看见自己的恐惧，能接纳就接纳，不能接纳就调整。”

火哥：“那如果调整要怎么调呢？如果不合适，就不做了吗？”

曼丽姐：“没有这个心量就真的不能创业，不是每个人都可以创业的。”

火哥：“什么样的人适合创业？或者说适合主动创业？”

曼丽姐：“我觉得可能是积极的悲观主义者。”

火哥：“怎么理解？”

曼丽姐：“未来事情会发生什么是看不清楚的。能有预测未来能力的人是少的，会有很多事情会随机发生，比如说可能跑着跑着就会没有现金流，跑着跑着可能这个合伙人就带着另外一个团队跑路了。创业中永远不变的就是变化，所以也不能盲目乐观，认为这个做好了，公司就可以怎么样了，那个做好了，公司就可以怎么样了。”

曼丽姐：“在某种程度上也许是对未来发生的事情持悲观态度，这样才会有那个底线。过于乐观，就可能容易有这种all in的这种冲动。”

火哥：“那为什么还要加个积极的定语？”

曼丽姐：“我觉得这是勇气的部分，创业是九死一生的，这个过程是艰难险阻的，有些东西我们自己控制不了，那你还愿不愿意去做这件事情？你还愿不愿有勇气积极努力坚持去做这个事情？

火哥：“放在当时，我是愿意的。”

曼丽姐：“这个就是积极的悲观主义者。对无常有深刻的体悟，又有勇气去坚持创造自己想要的使命愿景。”

火哥：“那积极的悲观主义者和被恐惧驱动的人有什么区别？”

曼丽姐：“被恐惧驱动的人是消极的悲观主义者，他要找的不是解问题的办法。很多创业者走了一段，觉得很艰苦、很累，所以老想要么找到一个极其正确的答案，要么就是说用别人的话来告诉自己是错的，这两个行为都没有办法去推动事情往前走，是受内在恐惧影响。”

曼丽姐：“但创业不是这样，创业是一个又一个坑爬出来的。我第一次搞不定，第二次搞不定，第三次我怎么能搞定？要在这儿着力。”

火哥：“我代入了一下现在的自己，被恐惧驱动的人，应该会很怕犯错。”

曼丽姐：“对，很怕犯错，不能接受不停的打磨，反复的这种周期的折磨。但是你创业就是创新，你可能要搞十次、甚至更多次。被恐惧驱动的创业者，他在做决策和做思考的时候，更多的不是去考虑我要成就的那个事情，而怎么样避免失败。”

曼丽姐：“我一个创业的朋友，公司做到10亿营收，他最近有个创业导师，好像把他看成一个孩子，生怕他跌倒了，然后就想扶他一把。如果这位导师是带着这种视角去创业，肯定不行。这个创始人的方法是什么？就是跑起来，搭三根柱子保证基本架构是稳定的、是合理的，然后咔往上搭一层，做出来再看。”

火哥：“三个脚已经稳定了。我就不要5根，6根。”

曼丽姐：“对呀，毕竟资源是有限的。看是不是能再往上走一层，然后在底下再去完善，再去迭代。”

“将关注的重心，放在使命愿景上”

火哥：“好像听别人的故事，有那么点启发了。我内心的愿其实还在，那我怎么成为积极的悲观主义者呢？”

曼丽姐：“人是动物，都是会有下意识的恐惧出现的，因为这个是动物的本能，遇到危险，你的身体各方面可能都会有这种本能的关于恐惧的反应。”

曼丽姐：“恐惧其实难受的是内耗。如果我们没修炼到一定程度是没有办法把恐惧完全消耗消除掉的，我觉得也不会消除，消除也不见得是个好事，你想你一点关于恐惧都没有，那你走在大马路上不就被车撞死了吗？”

火哥：“话糙理不糙。”

曼丽姐：“大部分情况应对事情的时候，不是恐惧驱动，不是应激的，而是你能调整到另外一种状态去看这个问题，你是不是能站上这种更大的使命愿景的视角来看待这个问题。”

曼丽姐：“举个例子，之前我有个项目和合伙人吵架，那个时候他就是恐惧驱动的，遇到一个困难也想打退堂鼓，和我说不干了。我一开始状态还挺好，我知道他在应激反应，我今天来是要和他一起商量如何创造结果的。就聊，我说你的需要是什么？我们怎么解决这个？你的需要是什么？我们怎么解决？”

火哥：“后来呢？”

曼丽姐：“但突然聊到一个点，我一下就跟他一起滑下去了。我一下就滑到那个情绪里边，我滑到那个情绪就滑到我的所有委屈里面了，我整个脑子里想的所有的声音都是我付出了那么多，我做了那么多，我在这个项目上投入的钱比你还多，我在身上投入精力比你还多，吧啦吧啦啦，然后就开始陷入负面情绪里了。”

火哥：“都不容易啊！”

曼丽姐：“第二天再去想这个事儿，我就突然一下意识到，我跟一个恐惧驱动的人对话，那我们俩就只能是彼此拉入深渊，但我在应激反应触发后其实是期待他是有更大发心的，就是你怎么就不能带着使命愿景来对话呢？我现在都这样，你怎么就不能来关心一下我呢？后来我意识到他其实已经被恐惧笼罩了。”

火哥：“有意思。如果再来一次你觉得应该怎么做？”

曼丽姐：“首先我们的愿景使命是不是高度一致的？如果你担心说我不一致，那我重新再告诉你是一致的。那我们是不是好的搭档，我们为什么在一起做这件事情？然后我就一直站在这个维度跟他对话，就OK了。”

曼丽姐：“创业者要从恐惧转化到更大的愿景使命层面上，不是说你就是那个样子的，是有的时候你可能要有意识去到那个位置上，你就会找到关于事情的更好的解决方案。”

火哥：“很有启发！！如果我带着恐惧的模式下周和我合伙人聊，可能也会给他带来类似的困扰。”

曼丽姐：“是呀！其实你是有很大愿景的，我也相信你的发心是正的。接下来就是先看到自己的恐惧，接纳自己的恐惧，再次清晰自己的愿景和使命，确保自己的心量能够迎接未来的困难和挑战，问题就不大了。”

火哥：“太感谢了，今天出来喝杯咖啡，真的值了！”

曼丽姐：“我很开心你有启发啊。每个人内心都是有天使和魔鬼。魔鬼是杀不死的，但是你可以让魔鬼沉睡，让天使醒来。”

火哥：“懂了！恐惧是魔鬼，但愿景是天使。”

曼丽姐：“或许，恐惧就是我们内心，美丽的阴暗面吧！”

火哥：“哈哈哈哈，有意思！！虽然是老朋友了，但还是说一声感谢，太有帮助了！”

结语

曼丽姐作为被教练过的创业者，她看到了自己内心的恐惧，并且也接纳了它。与此同时，因为她有着伟大的愿景和使命，将其作为驱动力，不断推动着她忘我地向前探索。

通过这段对话，曼丽姐也将过往的这套心得传递给了火哥，让火哥意识到真正的内在卡点。也很开心火哥能有所收获。

这背后少不了创始人教练这样角色的支持，帮助创业者照见内心的盲点，突破心力上限，从而更有底气地向前探索。如果你正面临创业的至暗时刻，不如找BetterUs聊聊，说不定教练正是那个可以让你如虎添翼的重要伙伴！

/本文经客户允许发布 部分图文来自网络 侵删

引言

全景领导力测评（LCP, Leadership Circle Profile）是一种整合性的领导力发展工具，通过结合行为反馈和潜意识驱动力的分析，帮助领导者提高自我认知并提升效能。在当今复杂的社会和组织环境中，领导力的核心已从单纯的任务完成转向心智的升级与综合能力的培养。

测评背后结合了大量的科学，例如管理学、整合心理学、大脑科学等等，其中还结合了成人发展理论，将领导力的成长可以划分为多个主要阶段：

1. 唯我独尊：以自我为中心，关注当下的利益和个人感受。
2. 规范主导：受外在规范驱动，愿意接纳他人观点并奉献自身，致力于成为一个优秀的人才。
3. 自主导向：明确自身使命，能够权衡内外冲突，遵循内心声音，会筛选匹配合适的组织愿景与使命。
4. 内观自变：放下自我主导，综合多元视角，保持灵活与包容。这是更高思维的领导力，可以包容完全不同的观点和意见，兼容更多的矛盾和冲突。

绝大部分的领导者都在规范主导的阶段，努力向自主导向跨越。这在全景领导力测评中也有体现。

BetterUs的客户Cici近期完成了LCP测评，并参与了教练解读，很有收获。它为我们提供了一个鲜明的案例，帮助我们理解领导者如何通过自我反思与行为调整，突破自我局限，实现从规范主导向自主导向乃至内观自变的跃迁。

经允许，分享摘录解读中关键的一些信息，从挑剔维度展开具体分析。在此之前，我们先来初步了解该如何解读领导力测评报告。

读懂全景领导力测评报告

1. 测评图示的框架与解读

全景领导力测评的核心，是一个圆形图示，将领导力分为创造性维度和反应性维度两大部分。以下是该图示的重要组成部分：

• 内圈、外圈和中圈：
  • 外圈：包含了全景领导力测量的29个维度上的结果具体的行为能力或倾向，例如“正直”、“完美”、“持续性产出”等，每一项对应百分位得分，反映被评估者在该维度上的表现。
  • 中圈：对外圈的行为能力进行整合，将外圈的维度总结为8个概括性的分数形成更高层次的归类，比如“自我觉察”、“控制”等。
  • 内圈：体现了领导者对自己的身份认同。
• 上下左右半圈的含义

全景图的结构可以细分为四个半圈，每个部分揭示了领导力的不同侧面：

• 上半圈：创造性维度 包括“相处能力”、“自我觉察”、“本真性”、“系统意识”、“成就”等，是领导者主动成长和赋能的表现。
• 下半圈：反应性维度 包括“控制”、“防卫”和“顺从”等，反映了压力下的行为模式和潜意识信念。
• 左半圈：关系导向 强调人际关系、团队协作和情感支持能力。
• 右半圈：任务导向 注重目标实现、成果导向和逻辑性思维。

• 分数高低的意义：
  • 高分（67%-100%）：在此维度上表现卓越。
  • 中分（33%-67%）：表现中等，需要关注提升的机会。
  • 低分（0%-33%）：存在较大改进空间，可能是成长的突破点。
• 上下左右四个标尺的含义
  • 创造性-反应性对比度：高度越高，代表创造性越高
  • 关系-任务平衡度：分数越高，代表人与事的平衡越好
  • 领导效能：评估当前整体领导力的整体情况
  • 领导潜能发挥度：由公式推算得出，代表目前领导潜能发挥的程度

几点说明：

（1）一般来说，对角的项目具有很强的负相关性，比如顺从整体得分高的，也许在成就项上相对会较低。

（2）报告中会有自评和他评的部分，自评中可能会出现自己想象中的领导者的样子，未必代表真实的情况。

（3）在下半圈中，反应性的细项得分超过60%可能是过度使用的状态，30-50%或许是合理的，而在上半圈创造性部分超过66%是优秀的细项。一位好的领导者，上下半圈的整体得分比是2:1（类似于蘑菇或者帽子的模样），相对更加平衡。

（4）自评完毕后，若想要获得精准的个性化分析，建议寻求专业的教练进行解读，本案例仅作参考。

测评的核心目标

LCP通过揭示领导者的行为模式、潜意识信念和两者之间的联系，帮助他们回答以下关键问题：

• 我在领导中表现得如何？
• 我在哪些领域发挥了潜力？
• 哪些习惯或信念可能限制了我的领导效能？

LCP并非仅仅指出问题，而是通过直观的数据和分析，帮助领导者找到突破口，迈向更高效、更有意义的领导力之路。

Cici目前是一位初创团队的创业者，也是一名领导者。接下来我们以她的测评报告为例，一起分析一下她可以从哪些角度突破限制，进一步发展自己的领导力。

挑剔：敏锐与苛刻的双面性

在测评报告中，Cici很快注意到了在防卫大项中，挑剔这一栏分数很高。挑剔背后代表的是敏捷的思维，洞察力也很强，旁边的“傲慢”也是。区别在于：挑剔更多在于事，而傲慢在于人。

经过和教练的对谈，我们发现了这些信息：

1. 挑剔中的模式：从学霸到创业者

Cici的挑剔倾向可以追溯到她的学生时代。从小学一年级到高中一年级，她一直是班长，既是好学生，又能和班级里的“混子”打成一片。她在学习和人际交往上的双重优势，让她早早养成了“必须做到最好”的心智模式。学生时代，挑剔成为她快速找到问题并解决问题的关键能力。然而，进入创业阶段，这种模式却带来了一些新的挑战。

Cici的挑剔一方面使得她在找到问题中获取快乐，但没有意识到挑剔对他人的伤害，这种快速指出问题的方式常常让团队成员感到压力，“他们会觉得我太苛刻，不够包容。”

另一方面因为自己的高要求往往提出的目标是100%甚至120%的要求，但大部分人的成长可能更多是从60%开始，一步步迭代到70%、80%的过程。就像是教育孩子一样，一开始给他要求很高，那孩子最后的结果是不干了。

2. 挑剔背后的恐惧：害怕错，害怕慢

挑剔不仅是能力的体现，也可能是一种防卫机制。

也许我们会通过挑剔来掩盖什么，比如“我很聪明、我肯定是对的”。太在意自己是对的时，就会出现当一件事情我不确定是对的，我宁可不做，这就是一种防卫。

在解读中，Cici坦言害怕自己错，害怕事情没有按预期发展。她承认：“如果我不确定自己是对的，我宁可不去做。”这种对完美的追求和对错误的恐惧，让她在面对复杂问题时，变得更倾向于控制。

在团队内部，她对人往往是被动的。“有人来寻求支持，我会毫不吝啬地给出帮助，但如果没人主动，我可能也不会主动去关心。”这样的领导方式让Cici的团队偶尔陷入冷淡的矛盾：成员之间的问题没有沟通，等到矛盾激化，才不得不被迫处理。

3. 转化挑剔：从“挑剔事”到“培育人”

在全景图中，下半圈更注重个体和小我，上半圈更注重团队和大我。我们需要做的是，将下半圈的对应能力“搬迁”到上半圈去。

教练帮助Cici认识到，挑剔不仅是找到问题，更是创造成长的机会。作为一名领导者，她需要从“一个人解决问题”转向“支持团队成长”。她开始意识到在指出问题时，更多地关注团队成员的感受与成长，比如用开放性问题代替直接的指责。

或许Cici可以练习一种新的领导语言：“我知道你们面对这个挑战很辛苦，有没有我们可以一起改进的地方？”这样的表达，可以让她的团队感受到更多支持和包容。

总结：全景领导力的滋养

Cici的案例展示了挑剔这一维度的双刃剑属性：它可以是锐利的工具，帮助我们快速识别问题；也可能成为无形的屏障，阻碍团队的成长与信任。全景领导力测评让Cici意识到，真正的领导力不是靠敏锐与批判取胜，而是通过包容与支持释放团队的潜力。

在全景领导力的框架下，Cici逐步从“必须做对每件事”转向“支持每个人做出更好的尝试”。从挑剔到包容，这不仅是行为的改变，更是从规范主导向自主导向跃迁的心智进化。

领导力不是一条笔直的上升曲线，而是一场反复的探索与调整。愿Cici的经历能为每一位追求成长的领导者带来启发，让我们在心智的升级中，找到更有效的领导方式，为团队和社会创造更大的价值。

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