分类： 高管教练

我是Liu，一名互联网公司的高管。最近，我发现老板似乎总喜欢给我设定一些几乎不可能完成的任务。每次看到这些目标时，我都会感到一种无法言喻的压迫感。

尤其是最近，老板给我安排了一个巨大的任务——在几个月内整合并领导一个跨部门团队，推动一项全新的战略。这简直是个巨大的挑战，涉及到各部门之间复杂的协调，还有各方利益的博弈，根本没有简单的答案。

有时候我甚至会想：“老板是不是脑袋坏了？总是给我这种几乎不可能完成的任务！每次遇到这样的事情，我感觉我都会要爆掉了。”

经过朋友的推荐，我选择找一位教练聊聊。

情绪的爆发：我已经无法承受了

我坐下来，直接对教练说：“这个目标对我来说真他妈是一个巨大的挑战。老板希望我能够快速整合跨部门的团队，推动一个完全新的战略。看起来目标很清晰，但每当我开始思考如何去做时，心中压力很大，烦都烦死了。他就动一张嘴balabala说，但这件事情说得简单，做起来哪有那么容易？他倒好，拍拍脑袋一会一个想法！”

我深吸一口气，情绪依旧难以平复，继续说：“这不仅仅是战略执行的问题，更多的是那些部门间的协调，每个部门的利益都不一样，这些都让我感到无从下手。”

教练静静地听着，给了我时间表达完自己的情绪，然后开始发问：“我有感受到你有一些不安，你能和我多说说吗？”

情绪的深层原因：我到底在担心什么？

教练的提问让我稍微冷静了下来。我停顿了片刻，开始更深入地思考自己内心的感受：“嗯，这个任务真的很难。”

教练继续问道：“我有留意到，你有多次提到这个任务很难，很有挑战。那这个难对你来说，意味着什么呢？”

“我内心其实是不想把事情搞砸的。我也想把这件事做好，但这个事情太有挑战了，我实在是不想做不到它。”

教练没有急于回应，而是继续问：“你在担心什么？”

我愣了一下，迟疑地回答：“嗯……说实话，我一直在担心，如果这次没能做好，别人会怎么看我。我是一个高管，大家都期望我能完美地完成每个任务。如果这次失败了，可能会影响我在公司的地位，也可能让同事们对我的能力产生怀疑。”

教练轻声回应：“听起来，你似乎很看重别人如何看待你，不知道我这样说对不对？”

新的自我发现：我很在意别人如何看待我

教练的反馈让我有些触动，我有些欲言又止。

“教练，我需要想一想。”

教练很轻和地笑，我脑海里开始闪回一个又一个画面。我开始意识到自己一直在将任务的成败与我在大家眼中的形象地位紧密相连。内心的压力越来越大，反而让我无法专注于解决问题，而是总是焦虑于别人如何看待我。

过了一会的停顿，我坦白道：“是的，我承认，我一直把结果和自己的能力捆绑在一起。每一次任务的成功或失败，都会让我重新审视自己的价值。我总是希望能做到完美，才能证明自己是值得信任的。”

教练点了点头，温和地问：“我想邀请你此时此刻，如果暂时放下完美的标准，会有什么变化？”

我开始思考，内心似乎浮现出一些新的想法：“如果我能放下对完美的追求，可能会更专注于如何真正解决问题。我不必一人承担所有责任，而是可以依靠团队的力量，大家一起合作，找到最好的解决方案。”

觉察与行动：从焦虑到清晰的转变

教练停顿了下来，似乎给了我更多表达的空间。

我深吸一口气，突然感到一种从未有过的轻松：“是的，可能我一直忽略了团队的力量，过于专注于自己的表现，反而忽视了大家的合作与支持。我不需要一个人完美地完成所有任务，团队每个人的优势和能力，都能让我更好地推进战略。”

教练轻轻点头，接着问：“那么，你接下来会怎么做？”

我想了想，清晰地回答：“我会更放手，让团队发挥他们的优势。我不再把所有压力都放在自己身上，而是更专注于如何带领大家走向成功。”

释放情绪后：重回对目标的注意力

说到这里，我长舒了一口气。这个时候教练又邀请我思考了一个问题：“听起来，老板好像把一个很重要的任务交给了你，我很好奇，你做的这个事情，对公司的价值是什么？”

我有些措手不及，还沉浸在刚刚觉察的喜悦中，但这个问题似乎让我看到了更多。

我又停顿了一会，和教练分享我的发现：“对哦，我好像一直在关注我自己，我做不到我会怎么样，我做到了又会怎么样。但是你刚刚提到的这个问题似乎被我的情绪盖住了。”

教练继续问：“那么，情绪盖住的是什么呢？”

我想了想，说道：“其实我和老板都想要改变行业的现状，这也是我加入这家公司的重要原因。我知道改变的过程是很难的，有压力确实也正常。”

我继续说：“但我今天和你对话发现，好像这种压力裹挟的情绪，似乎把我一起带走了。”

接下来，教练给了我更多的空间去思考。这一刻，我的内心似乎变得非常通透：

很多情绪，都是紧密地围绕我们要成的事。要是没有强烈要实现的目标，没有强烈要做成的事，也就不会有这些强烈的情绪。

情绪臣服于目标，不管怎么闹，事得办了，得做好。不要脾气比能力大，沉下来，事做好，不要稍遇挫折便放弃。放下情绪，臣服于目标。

BetterUs后记

有的时候我们想的是解决问题，但还有另一种方式是超越问题。

就像这位高管，通过教练，看到的问题是他有情绪，以及他的情绪源于他的完美主义。如果我们围绕这个课题工作，那就是解决问题。但是教练最后的做法是带他超越问题，站在更大的位置上，比起那些“小我”的问题，他的完美主义以及能力的不足，或许不是最重要的，重要的是他能否从更大的我的层面，去实现他内心真正渴求的目标。

当我们看到这个高管在对话结尾站在更大的事业高度看待问题时（而非个人得失这一层），会感受到更大的境界，这，便是一种超越。

引言

我是一名Z世代创业者，同时也是一名拥有四年经验的团队管理者。

最近半年，我总感觉到有一种“无形的阻碍”，让领导力总是卡在一个瓶颈口无法提升。也曾经尝试参加过一些领导能力的培训，但更多学习到的是一些方法论，但似乎还是没有探究到我内心深处的盲点。

机缘巧合之下，我了解到教练这样的角色，抱着试一试的心态来体验了BetterUs的一对一教练服务，没想到一下子找到了根源所在，并且串联起了过去很多经历，让一切都有迹可循。

在和教练对话中，借用全景领导力测评工具，我发现自己在“挑剔”这个维度上很高。今天，我们就从“挑剔”这个维度说起，看一看成长背后的线索。

重新认识挑剔：它首先是一种天赋

在和教练对话时，”挑剔”这个词让我有些抗拒。它听起来像是一种负面的性格特质——吹毛求疵、难以满足、对自己和别人都过于苛刻。

但教练的第一句话就让我有了新的视角：

“挑剔是一种天赋。它意味着洞察力的敏锐，意味着能够快速发现不合理之处。”

当教练问我：“如果挑剔是你的天赋，那它具体表现在哪些方面？” 我开始回想，在工作和生活中，我确实总能比别人更快看到问题的本质。这种能力让我在从0到1的阶段游刃有余，比如快速学习、快速适应新环境、快速识别风险。

这让我一下子意识到，自己身上“快速抓住本质、识别风险”其实就是挑剔的表现。只不过，当这种天赋被错误地使用时，它会变成一种限制——让自己和别人都感到压力，甚至阻碍个人和团队的发展。

这次教练对话的核心，并不是让我去“消除挑剔”，而是学会如何正确运用它，让它成为助力，而不是阻力。

对别人挑剔：如何让团队跟着你走

挑剔这一特质首先体现在对别人的高标准上。

当我在团队中工作时，我常常能迅速看到别人方案中的漏洞，或者指出一些细节上的问题。

举个例子：比如当我们团队做海报设计的时候，每次团队成员给我交稿，我第一眼就会发现怎么这些元素没有对齐？为什么讲了那么多次都看不到？这种细节的不注重就会让我感到抓狂。

但我发现，这样做的结果往往是：即使我的观点是对的，团队成员也未必愿意听，甚至有时候会让人感到抗拒。

教练提醒我：“当你对别人挑剔的时候，他们听到的未必是你的高标准，而可能是你的不满。”

“那么，如何让挑剔变得更有力量？”我很疑惑地问道。

答案是——将挑剔转化为更大的使命与愿景。

如果我只是单纯地指出问题，团队成员可能会感到被批评，甚至会产生防御心理。但如果我能让他们看到，这些高标准是为了实现一个更重要的目标，比如“让我们的产品更极致”“让团队的成长更快”“让用户体验更好”，他们就更容易理解并接受。

与此同时，要接受并不是所有人都拥有洞察力强的特质，可能团队成员一开始就是完成40%，第二次60%，第三次到了80%就已经接近能力上限。只要整体不影响最后的结果，要有合适的期望管理，并给到团队成员积极的鼓励。

挑剔不该是单纯的“找错”，而应该成为推动团队进步的动力。当挑剔有了更大的意义，团队才会愿意跟随。

对自己挑剔：如何限制我的长期发展

如果说对别人的挑剔影响的是团队合作，那么对自己的挑剔，则影响了我整个人生的决策模式。

而这一点，是整个教练对话中对我影响最大的部分。因为我对挑剔的理解，永远是对别人，却从未意识到：原来我对自己也很挑剔。

在对话中，教练问我：“你是如何对待自己的错误的？”

我脱口而出：“事不过二。”

教练追问：“什么意思？”

“同样的错误，我不允许自己犯两次。”

乍一听，这像是一种高度的自律，但当教练深入探讨时，我才意识到，这其实限制了我的长期成长。

回顾自己的职业生涯，发现一个规律——我几乎每年都会换一个方向，换一份工作，换一个新的挑战。我一直以为自己是“不甘于现状”“喜欢探索新事物”，但这次对话让我看到一个隐藏的逻辑：

我并不是喜欢变化，而是害怕长期投入后犯错。因为在更长的时间维度里，错误是不可避免的，而我不愿接受自己在相同的事情上犯错，所以，我潜意识里选择了在犯错之前抽身而退。

这让我从0到1的时候很兴奋，享受新鲜感和快速成长的快感，但在进入1到10的阶段时，我就会卡住，想要换一个新方向。

我的潜意识选择了更“安全”的方式——在犯错之前就抽身而退，在真正进入深水区之前换方向。这让我保持了一种不断向前的错觉，但实际上，我一直在逃避真正的积累和沉淀。挑剔在这里成了一种无形的压力，让我对自己设置了一个不必要的标准：“如果这件事我做不到完美，就干脆换一件。”

这让我想起了教练提到的LCP测评中的一个概念：“挑剔”的对立面是“勇敢真实”。

我本以为自己是一个有勇气的人，因为我一直敢于及时止损，敢于转向新的方向。但现在我意识到，真正的勇敢，并不仅仅是敢于离开，而是敢于留下，敢于面对长期的不确定性和可能的重复性错误。

这，才是我需要去突破的地方。

挑剔的背后：来自过往的人生经历

在对话一开始的时候，教练问过我一个问题：“学生时代影响你最深的人是谁？”

当时我并不知道这个问题的用意，在对话前半段也没有涉及到。直到深挖了挑剔这个点以后，才发现原来这个特质在很早就已经埋下了种子。

当时我第一时间想到的是初中班主任。她是军官家庭出身，管理严格，而我在遇到她之前，是一个调皮捣蛋、不爱学习的学生。但她用高标准把我“掰”了回来，让我开始变得自律、认真、努力学习。

我一直很感激她，因为她让我从“混日子”变成了一个“目标明确、要求严格”的人。但教练提醒我：“这种高标准，会不会也影响了你对自己的要求？”

我突然意识到，或许正是这种严格的环境，让我习惯了高度自律，同时也养成了对自己的挑剔习惯。

• 不能犯错，因为老师会严厉对待犯错的后果。
• 要达到高标准，因为那是衡量是否“够好”的唯一标准。

当教练把这个经历与挑剔联系起来时，我才意识到：或许，正是因为当年的严格要求，才让我养成了对自己高度挑剔的习惯。

我开始思考，自己对错误的“零容忍”是否也与这个阶段的经历有关？如果当年我的班主任不是这样严格，我是否会对自己的要求没那么苛刻？

这并不是说严格的教育方式不好，而是让我看到——我的挑剔并不是凭空而来，而是有深层次的来源，它在塑造我的同时，也给我带来了某种无形的压力。这些信念在成长过程中帮助了我，但现在，我需要重新审视它们是否仍然适用于我的人生目标。

从顿悟到行动：让挑剔真正成为天赋

这次教练对话让我看到了自己挑剔模式的双面性——它让我拥有敏锐的洞察力，但也让我在长期投入上产生了障碍。

那么，如何让挑剔真正成为天赋，而不是成为限制？教练给了我一些建议，而我也总结了自己的行动方向：

① 让挑剔服务于更大的目标

挑剔不只是为了“找到问题”，而是为了推动更好的结果。我要学会在指出问题时，同时提供解决方案，并让团队看到最终的价值。

② 接受长期投入中的不完美

我要调整自己的心态，接受长期深耕不可避免的错误，而不是因为害怕犯错就提前抽身。真正的成长，是在不断修正中前进，而不是一味追求“无错”的状态。

③ 设定更长的成长周期

我决定挑战自己，在一个领域坚持更长时间，不轻易因为“犯了一次错”而切换方向，而是去体验从1到10的累积感。

这次教练对话让我清楚地看到：挑剔不是问题，关键在于如何使用它。

如果挑剔用得好，它会让我拥有洞察力、推动团队进步；但如果用得不好，它会让我在长期发展中卡住，让团队成员产生抗拒。

结语

如果没有这次教练对话，我可能仍然会被“挑剔”所无形地困扰，甚至没有意识到它对我人生轨迹的深远影响。但现在，我终于看到了它的另一面——它不仅仅是一个限制，它也可以是一种天赋。

关键不在于“减少挑剔”，而在于“如何使用挑剔”。

✔ 如果挑剔能指向更大的目标，它就能带领团队前进。✔ 如果挑剔能接纳长期的不完美，它就能让我走得更远。

所以，挑剔不是问题，问题是我们是否有勇气真正驾驭它。这，便是这次教练体验带给我的最大收获。

感谢BetterUs的推荐，让我接触到了优秀的教练，不仅仅让我看到了背后一路走来的成长线索，还能够自发地去制定行动计划，感谢教练和我一起“看见”了深层次的天赋与特质，让我更有信心突破上限，未来一步一步走得更加踏实！

引言

领导力，从来都不是冷冰冰的数字和模型，而是每个人生命历程的缩影。

BetterUs通过对市场上领导力测评工具的充分体验、严格筛选与市场验证，最终选择了全景领导力测评。

如果你是第一次了解LCP测评，不妨阅读这篇文章了解全部：

全景领导力测评（LCP）通过创造性与反应性两大维度，为我们提供了一张个人领导力的“地图”。部分来访者在没有深入了解前认为这张图只是单纯的“高分越好”，但事实上，它的价值在于帮助我们发现隐藏在分数背后的天赋与制约。

Mary是一位初创团队的领导者，在与MCC大师级教练之波老师的解读对话中，不仅发现了她的测评结果，也重温了自己的生命故事。更重要的是，她从LCP图中找到了深藏的天赋——那些看似处于“下半圈”的反应性维度，却蕴藏着帮助她成长的重要力量。

/Mary的LCP测评图

通过Mary的故事，我们不仅可以更好地理解LCP的深层价值，或许还能从她的成长中获得对我们每个人都受益的启发，找到自己天赋的突破口。

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一、工作狂：从“不能停”到“更好停”

1. 努力与内耗的平衡点

“工作狂”是Mary反应性维度中得分较高的部分。它代表了她对工作的投入远超常人，但这种模式往往是被恐惧驱动的——害怕停下来会被视为不够努力，害怕不够努力会带来失败。

Mary回忆道：“我总觉得自己需要比别人更拼命，才配得上今天的成就。”她的朋友甚至调侃她：“你需要把休息也排进日程表。”

在初创阶段，Mary的这种工作模式帮助她快速建立业务，推动团队运转。然而，她也发现，长期处于这种状态让她的能量被过度消耗，甚至出现了“累到麻木”的状态。

2. 转化：从驱动到赋能

工作狂的天赋在于专注和投入，但它的制约是对“懒”与“玩”的否定，潜意识里认为休息和放松是不对的。通过之波老师的解读，Mary意识了这一点，或许她可以尝试为自己设定新的规则：定期停下来，让团队更多地承担责任，并腾出时间进行战略思考。

通过转变自己的思维模式，Mary不仅可以改善自身的状态，也为团队创造更大的成长空间。

许多领导者或创业者可能都有类似的“工作狂”倾向，这种模式在短期内能够提升成果，但从长期看却限制了自身发展和团队成长。通过觉察“努力背后的恐惧”，领导者可以将精力从无意义的忙碌转向高效的创造。

二、顺从：直面冲突的力量

1. 对冲突的本能回避

在解读中，Mary注意到在“顺从”维度中的部分得分较高（比如取悦）。顺从通常反映一个人对他人需求的敏感和对关系的重视，但它的制约在于，当恐惧驱动这种行为时，会导致自我压抑与不必要的妥协。

Mary回忆起童年的一段经历：小时候，她曾被同学堵在路上，而当时的家庭并没有为她“站台”，让她只能依靠自己或老师。这种经历让她对冲突产生了回避心理，也延续到了她的领导模式中。“我不喜欢处理冲突，面对矛盾时，更倾向于让步。”

这种模式在团队协作中显得尤为突出。当团队中出现矛盾或不同意见时，Mary更倾向于退一步，让矛盾自行消解。然而，这种回避却削弱了她作为领导者的引导作用，也让团队失去了借由冲突实现创新的机会。

2. 从恐惧到协作的转变

之波老师指出，“移除恐惧后，顺从的天赋可以转化为更高效的协作能力。”或许当Mary开始尝试通过开放式对话解决问题，而不是一味妥协，便能慢慢接受冲突实际上也是团队成长的一部分。

学会问团队成员‘我们能不能找到一个兼顾双方需求的方案’，这样不仅能化解矛盾，还可以提升大家的参与感。冲突并不总是消极的，它可以成为推动团队深入思考和达成共识的契机。

顺从作为一种对关系敏感的能力，如果被恐惧驱动，可能导致压抑自我；但当领导者学会面对冲突，将其转化为成长的契机时，顺从的天赋便会焕发光彩，成为高效协作的重要资源。

三、使命愿景：从个人追求到团队文化

1. 明确的方向感

在Mary的上半圈中，“使命愿景”得分尤为突出，这展现了她对社会价值的关注与对长期目标的追求。之波老师打趣道：“也许你可以做一些与公益相关的事情，比如NGO，去帮助更多人实现生命的可能性。”

这种方向感不仅是Mary个人的天赋，也为她的团队提供了前进的指引。

2. 从个人努力到团队共创

然而，之波老师提醒她，使命愿景的实现不仅需要个人努力，还需要团队的力量。“当你的团队能够感受到这份使命，他们会自发投入，创造更多价值。”

Mary在日常工作中注重将自己的使命感融入团队文化。她定期与团队分享项目的社会意义，并通过赋能的方式激发每个人的潜力。“当团队明白自己的工作对社会有真正的价值时，他们的动力会比单纯完成任务更强。”

使命愿景不仅是个人的天赋，更是团队的内在驱动力。通过将使命转化为清晰的愿景，并赋予团队成员参与感，领导者可以激发整个组织的热情与创造力。

结语：从“好”与“不好”到“独特”

许多人在解读LCP测评时，常常被“高分是好，低分是不好”的思维模式所困。事实上，这张图形并非简单的二元判断。正如之波老师所说，“下半圈反应性维度中的每一个得分都隐藏着天赋——当这些天赋被错误使用时，才会让我们感到消耗和内耗。”

Mary的测评解读，是一次从限制到潜能的旅程：她看到了“工作狂”背后的专注，“顺从”中的协作天赋，以及如何将这些能力迁移到上半圈，为团队创造更大的价值。

仅仅一张圆盘图，我们便能从制约中找到突破口。从反应性到创造性，从恐惧到使命，领导力的成长是一场不断整合与平衡的旅程。

Mary的故事不仅是一个案例，也是对每位领导者的启示。无论是在工作中如何平衡努力与内耗，还是在团队中直面冲突，抑或是在使命感的驱动下带领团队，LCP测评都能成为一次深刻的自我探索工具。

它提醒我们，领导力的成长不是追求完美的高分图形，而是学会在每个分数背后找到自己的天赋与成长空间。这也是每一位追求突破的领导者可以从中汲取的最大价值。

导言

这是某次教练结束后的回访。Alex的心路历程反映了创业公司核心团队内部暗流涌动的关系对公司会具有毁灭性的打击。而这种问题就像两个人闹离婚一样难解决，教练对话可以穿透情绪、深入合伙人内心，改善合伙关系，守住创业初心。

背景：

Mike（化名） 和Leo（化名）是公司的联合创始人。Alex（化名）当初被Leo分享的他做这家公司时的使命愿景打动，于是毫不犹豫从A城市转战到B城市，加入并成为合伙人。在加入一年多后Mike 调整了公司的远景和战略方向。Leo并不是很认可，他对这个变化的解读是感觉自己被边缘化，而变得自暴自弃。当初的使命愿景是他和另外一位创始人共同确定的，怎么说变就变了呢，而且新使命愿景带来的战略变化有他不擅长的地方，就更躺平了。Mike 和Leo两人之间的矛盾、使命愿景和Leo的变化，对合伙人Alex产生了影响。这样的影响起初反映在Alex的工作成果上，也是在这样的契机下Alex接受了教练。

成果1：

接受变化稳定内心Alex在回访中分享了他的心路历程和收获：记得在公司去年底的会议上，Mike带大家讨论公司新的使命愿景的时候，我问了一个问题：“新的使命愿景和原来的使命愿景之间的联系是什么？”

问这个问题，其实是因为我感受到了巨大的不安。回想起当初加入这家公司的原因，是因为我们有一个共同的目标，那就是通过创造有价值的产品来规范行业中的各种乱象。使命通常指的是公司或组织的“存在理由”和“基本目标”，它回答了一个关键问题：“我们为什么存在以及我们要实现什么目标？” 。

使命声明是公司战略的基础，它引导企业的价值观、决策和发展方向。这一使命深深地吸引了我，让我感到我们在做的是一件对社会有益的事情。然而，随着新的使命愿景被提出，我心里开始动摇。我失去了对原有目标的明确感，仿佛我们正在偏离当初的道路。这种变化让我感到不确定，我开始质疑未来自己在这家公司的位置。在工作的时候我总有一种抽离感，一半的心投入工作，另一半却在犹疑退出。我意识到，这种不安并不是因为我不相信我们的工作价值，而是因为我害怕无法适应改变。我对稳定性和确定性的渴望让我陷入了无休止的思考：“新的方向能否带来同样的意义？”。这样的怀疑不断侵蚀着我对未来的信心。通过与教练的探讨，我才领悟到，关键在于将注意力从使命的表象转向实质。我决定将内心的锚定从某个使命愿景转到我们实际在做的事情上。我们在做的对社会有益的工作无论在什么愿景下，始终是有价值的。认识到这一点，让我在变化中找到了新的稳定感，也让我坚信，无论公司方向如何演变，我们一直在追求的是一种真正的价值。变化会令人感到不安，即便是好的变化。

公司使命愿景的变化，牵涉到公司战略和未来发展方向的变化，这很可能会造成内部更大的不安。

一般公司在管理中比较关注事情与成果，容易忽视人心理层面的因素，从而导致失败。

使命愿景与一个人的内心深处相连，会最大程度的调动一个人的ownership。相关的培训宣导用在对员工的管理上或许有用，但对于合伙人来说却很难奏效。

教练在这方面具有独特优势，能够深入一个人的内心，但也不是万能的。

成果2：

明确了底线，并进行对应的工作方式调整还有一次和教练印象深刻的对话。在使命愿景变化后，这样的变化也在团队中慢慢发酵。当初跟我谈合伙的联创Leo似乎变得很消极，在内部协作上，很多我这边的事到他那都会被卡住。在内部我感到似乎有一种他要被逐出去的感觉，我内心里是不希望发生这样的事情的。但渐渐地我也对他的消极产生了许多不满。这样的事情，也影响到了我的心态。我从Leo身上看到了我过去的影子，也许这也是为什么我被他吸引进来的原因吧。

我相信Leo会发生改变和调整，只是暂时“宕机”。记得当时教练问了我一个问题：“如果你是这家公司的创始人，你能接受他“宕机”到什么情况？”底线思维是一种在现代管理学和决策理论中广泛应用的思维方法，旨在帮助个人或组织在复杂、不确定的环境中进行有效决策。

它涉及确定某个问题、项目或业务发展中的最低可接受结果或容忍度，然后确保决策和行动始终能至少达到这个“底线”。这个问题把我问住了，我还没仔细考虑过，大概想了有那么几分钟我说：“我们常说公司不养闲人，但我说哪怕Leo一点事都不做，我也希望能继续养着他。”教练这个问题帮我理清了底线，其实想想最糟糕的情况，如果自己能接受那也就没有什么。当时我觉得差不多了，问题我理清了，解决了。然后教练又追了一个问题，因为我做的事情会在Leo那卡住，倒不是他针对我，教练问我：“如果再次发生这样的事情我要如何面对？”这个问题其实也很令我头疼，但是不知道为什么，那一刻答案变得很明确：“在做事的时候不把Leo考虑进来，这样就不会因为他那的情况卡住事情的进度，我的内心也不会因为他而感到消耗。”

收获总结

总结下来，Alex自己说最大收获是：1、接受了变化，转变锚点。2、明确了自己可以接受的付出底线。3、明确后续自己要如何工作，事情可以继续往前走。

最后，看到Alex的变化与收获，Betterus想说：在创业的旅途中，你将面对无数次的变化和挑战，包括团队中的关系和公司使命的调整。

面对这些不确定性时，重要的是如何在动荡中找到内心的平衡点。变化本身并不可怕，关键在于我们如何去理解和适应它。

首先，接受变化并重新调整自己的核心价值观，关注那些实质上有益且有意义的工作内容，而非一时的动荡或不同的愿景。

其次，明确自己的底线，知道在各种情况下哪些是可以接受的，哪些是坚决不妥协的。这种清晰的底线思维能帮助你在复杂的决策过程中保持定力和方向感。

最后，在面对挑战时，尝试跳出台面的冲突，在合作中寻找新的出路，同时也保护自己的能量和热情不被无谓地消耗掉。

愿Alex这些智慧的领悟能够在你的创业旅程中提供一些助力，帮助你在每一个转折点上找到自己的答案。

/发布已征得客户允许，有改动，对客户公司信息做了模糊处理

引入

创业，是一条充满挑战与不确定性的道路。

创业者的内心世界，常常充斥着丰富多维的情感，它们或许是创业者自身都没有意识到的驱动源，比如恐惧，但却对个人乃至组织的发展起到了至关重要的推动作用。

BetterUs有一位很棒的客户：曼丽姐，作为创业者，她曾经完整经历过一年的被教练经历，突破了很多心理卡点，并在业务落地上卓有成效。作为“过来人”，她看到身边一位也是创业者的朋友火哥，被一些事情所困扰时，于是和他做了一些交流，让对方豁然开朗。

经过客户允许，我们也想和各位有着创业状态的朋友分享他们的对话过程，希望能带来一些启发~

“投资人说我的商业模式不靠谱，我不想干了”

曼丽姐：“火哥，上次聊还是夏天，今天咋想着突然约咖啡了？”

火哥：“今年大环境不好，但业务这边倒还是半死不活地跑着。不过最近我见了个人，让我有点睡不着觉。”

曼丽姐：“什么人竟然还能让你睡不着？”

火哥：“我见了一个TOP10机构的投资人，没说几句话他直接就说我的商业模式不太行。”

曼丽姐：“你觉得他说的有道理吗？”

火哥：“一开始我其实有点下意识皱眉，碍于情面没有直接表达出我内心的想法。毕竟这家公司也做了两年了还没死，今年还在招人，至少也还算不错吧。”

曼丽姐：“然后呢？”

火哥：“结果我回去以后越来越觉得他说的有道理，我自己推演了一遍发现好像未来确实很难跑通。”

曼丽姐：“你是怎么做出这样的判断的？”

火哥：“我之前也和你讲过我做的事情嘛，真的也算是一次大胆的创新了，过去国内没人做过，类型性质的项目也都不赚钱。我在想是不是大家都没做起来，所以这个方向根本不靠谱。”

火哥：“我想了好几天，突然没啥动力了。我有点不想干了，下周想去找合伙人讨论要不要散伙了。”

“也许你的创业底层动力，来自于恐惧”

曼丽姐：“这么突然？我记得你当时好像不是这样讲的。刚开始咱俩也还做过一次头脑风暴，你说未来从来都不是只做这个，而是通过这个新业务的方式去实现你的愿景，随着逐步的增长，产品结构，服务形式也一定会发生变化的。”

曼丽姐：“我说一下我自己创业的体感哈，很多时候做的事情确实没有啥实际的参考，很难用过去的经验判断未来，而愿景是创造出来的，未必是去复制别人。如果想复制别人，或许做生意更合适。”

火哥：“你说的有道理，但我内心好像还是绕不过去，突然一瞬间就泄气了。”

曼丽姐：“我挺能理解的，五年前我第一次创业的时候也经历过类似的状态。那个时候身边好多人都不看好我的商业模式，然后我就东想西想，也很害怕。不过我后来去找了一位教练，他帮我识别出了底层的原因。”

火哥：“哦？是商业模式的认知局限吗？”

曼丽姐：“不是，而是来自于我内心底层的恐惧。”

火哥：“怎么讲？”

曼丽姐：“我当时，就是被各种左右拉扯的声音影响到，我就会各种担心。担心做不到那么好，害怕身边的人不认可我，又有点畏惧觉得自己能力没有那么强。后来发现，其实这背后就是恐惧。”

火哥：“恐惧也很正常吧。”

曼丽姐：“确实。但如果只有恐惧，整个人就会处于亚健康的状态里。把自己搞得很焦虑，也很疲惫。尤其当心力不稳的时候，就很容易被风吹草动的声音影响，还会影响到团队。”

火哥：“我觉得我现在就有一点这个感觉。”

曼丽姐：“和教练聊完，让我认识到内心有恐惧，才会看到什么有恐惧。”

火哥：“有点道理。可能就是我内心恐惧不确定性的东西，所以投射到这个投资人身上了。”

“适合创业的人，或许是积极的悲观主义者”

火哥：“我刚刚稍微想了一下，我这段时间确实内心还是很恐惧的，尤其是对于未来未知的结果。有可能是这种恐惧影响了我对很多事情的判断。”

曼丽姐：“哈哈哈，我记得当时咱们讨论这个项目的时候，你有一个细节很打动我的。”

火哥：“啥？”

曼丽姐：“你的愿景很大，当时我会觉得你内心很坚定。”

火哥：“但我现在好像还是被恐惧影响到了。”

曼丽姐：“这两者不冲突。也许，接下来你可以将提升心量作为成长的课题。看见自己的恐惧，能接纳就接纳，不能接纳就调整。”

火哥：“那如果调整要怎么调呢？如果不合适，就不做了吗？”

曼丽姐：“没有这个心量就真的不能创业，不是每个人都可以创业的。”

火哥：“什么样的人适合创业？或者说适合主动创业？”

曼丽姐：“我觉得可能是积极的悲观主义者。”

火哥：“怎么理解？”

曼丽姐：“未来事情会发生什么是看不清楚的。能有预测未来能力的人是少的，会有很多事情会随机发生，比如说可能跑着跑着就会没有现金流，跑着跑着可能这个合伙人就带着另外一个团队跑路了。创业中永远不变的就是变化，所以也不能盲目乐观，认为这个做好了，公司就可以怎么样了，那个做好了，公司就可以怎么样了。”

曼丽姐：“在某种程度上也许是对未来发生的事情持悲观态度，这样才会有那个底线。过于乐观，就可能容易有这种all in的这种冲动。”

火哥：“那为什么还要加个积极的定语？”

曼丽姐：“我觉得这是勇气的部分，创业是九死一生的，这个过程是艰难险阻的，有些东西我们自己控制不了，那你还愿不愿意去做这件事情？你还愿不愿有勇气积极努力坚持去做这个事情？

火哥：“放在当时，我是愿意的。”

曼丽姐：“这个就是积极的悲观主义者。对无常有深刻的体悟，又有勇气去坚持创造自己想要的使命愿景。”

火哥：“那积极的悲观主义者和被恐惧驱动的人有什么区别？”

曼丽姐：“被恐惧驱动的人是消极的悲观主义者，他要找的不是解问题的办法。很多创业者走了一段，觉得很艰苦、很累，所以老想要么找到一个极其正确的答案，要么就是说用别人的话来告诉自己是错的，这两个行为都没有办法去推动事情往前走，是受内在恐惧影响。”

曼丽姐：“但创业不是这样，创业是一个又一个坑爬出来的。我第一次搞不定，第二次搞不定，第三次我怎么能搞定？要在这儿着力。”

火哥：“我代入了一下现在的自己，被恐惧驱动的人，应该会很怕犯错。”

曼丽姐：“对，很怕犯错，不能接受不停的打磨，反复的这种周期的折磨。但是你创业就是创新，你可能要搞十次、甚至更多次。被恐惧驱动的创业者，他在做决策和做思考的时候，更多的不是去考虑我要成就的那个事情，而怎么样避免失败。”

曼丽姐：“我一个创业的朋友，公司做到10亿营收，他最近有个创业导师，好像把他看成一个孩子，生怕他跌倒了，然后就想扶他一把。如果这位导师是带着这种视角去创业，肯定不行。这个创始人的方法是什么？就是跑起来，搭三根柱子保证基本架构是稳定的、是合理的，然后咔往上搭一层，做出来再看。”

火哥：“三个脚已经稳定了。我就不要5根，6根。”

曼丽姐：“对呀，毕竟资源是有限的。看是不是能再往上走一层，然后在底下再去完善，再去迭代。”

“将关注的重心，放在使命愿景上”

火哥：“好像听别人的故事，有那么点启发了。我内心的愿其实还在，那我怎么成为积极的悲观主义者呢？”

曼丽姐：“人是动物，都是会有下意识的恐惧出现的，因为这个是动物的本能，遇到危险，你的身体各方面可能都会有这种本能的关于恐惧的反应。”

曼丽姐：“恐惧其实难受的是内耗。如果我们没修炼到一定程度是没有办法把恐惧完全消耗消除掉的，我觉得也不会消除，消除也不见得是个好事，你想你一点关于恐惧都没有，那你走在大马路上不就被车撞死了吗？”

火哥：“话糙理不糙。”

曼丽姐：“大部分情况应对事情的时候，不是恐惧驱动，不是应激的，而是你能调整到另外一种状态去看这个问题，你是不是能站上这种更大的使命愿景的视角来看待这个问题。”

曼丽姐：“举个例子，之前我有个项目和合伙人吵架，那个时候他就是恐惧驱动的，遇到一个困难也想打退堂鼓，和我说不干了。我一开始状态还挺好，我知道他在应激反应，我今天来是要和他一起商量如何创造结果的。就聊，我说你的需要是什么？我们怎么解决这个？你的需要是什么？我们怎么解决？”

火哥：“后来呢？”

曼丽姐：“但突然聊到一个点，我一下就跟他一起滑下去了。我一下就滑到那个情绪里边，我滑到那个情绪就滑到我的所有委屈里面了，我整个脑子里想的所有的声音都是我付出了那么多，我做了那么多，我在这个项目上投入的钱比你还多，我在身上投入精力比你还多，吧啦吧啦啦，然后就开始陷入负面情绪里了。”

火哥：“都不容易啊！”

曼丽姐：“第二天再去想这个事儿，我就突然一下意识到，我跟一个恐惧驱动的人对话，那我们俩就只能是彼此拉入深渊，但我在应激反应触发后其实是期待他是有更大发心的，就是你怎么就不能带着使命愿景来对话呢？我现在都这样，你怎么就不能来关心一下我呢？后来我意识到他其实已经被恐惧笼罩了。”

火哥：“有意思。如果再来一次你觉得应该怎么做？”

曼丽姐：“首先我们的愿景使命是不是高度一致的？如果你担心说我不一致，那我重新再告诉你是一致的。那我们是不是好的搭档，我们为什么在一起做这件事情？然后我就一直站在这个维度跟他对话，就OK了。”

曼丽姐：“创业者要从恐惧转化到更大的愿景使命层面上，不是说你就是那个样子的，是有的时候你可能要有意识去到那个位置上，你就会找到关于事情的更好的解决方案。”

火哥：“很有启发！！如果我带着恐惧的模式下周和我合伙人聊，可能也会给他带来类似的困扰。”

曼丽姐：“是呀！其实你是有很大愿景的，我也相信你的发心是正的。接下来就是先看到自己的恐惧，接纳自己的恐惧，再次清晰自己的愿景和使命，确保自己的心量能够迎接未来的困难和挑战，问题就不大了。”

火哥：“太感谢了，今天出来喝杯咖啡，真的值了！”

曼丽姐：“我很开心你有启发啊。每个人内心都是有天使和魔鬼。魔鬼是杀不死的，但是你可以让魔鬼沉睡，让天使醒来。”

火哥：“懂了！恐惧是魔鬼，但愿景是天使。”

曼丽姐：“或许，恐惧就是我们内心，美丽的阴暗面吧！”

火哥：“哈哈哈哈，有意思！！虽然是老朋友了，但还是说一声感谢，太有帮助了！”

结语

曼丽姐作为被教练过的创业者，她看到了自己内心的恐惧，并且也接纳了它。与此同时，因为她有着伟大的愿景和使命，将其作为驱动力，不断推动着她忘我地向前探索。

通过这段对话，曼丽姐也将过往的这套心得传递给了火哥，让火哥意识到真正的内在卡点。也很开心火哥能有所收获。

这背后少不了创始人教练这样角色的支持，帮助创业者照见内心的盲点，突破心力上限，从而更有底气地向前探索。如果你正面临创业的至暗时刻，不如找BetterUs聊聊，说不定教练正是那个可以让你如虎添翼的重要伙伴！

/本文经客户允许发布 部分图文来自网络 侵删

引言

全景领导力测评（LCP, Leadership Circle Profile）是一种整合性的领导力发展工具，通过结合行为反馈和潜意识驱动力的分析，帮助领导者提高自我认知并提升效能。在当今复杂的社会和组织环境中，领导力的核心已从单纯的任务完成转向心智的升级与综合能力的培养。

测评背后结合了大量的科学，例如管理学、整合心理学、大脑科学等等，其中还结合了成人发展理论，将领导力的成长可以划分为多个主要阶段：

1. 唯我独尊：以自我为中心，关注当下的利益和个人感受。
2. 规范主导：受外在规范驱动，愿意接纳他人观点并奉献自身，致力于成为一个优秀的人才。
3. 自主导向：明确自身使命，能够权衡内外冲突，遵循内心声音，会筛选匹配合适的组织愿景与使命。
4. 内观自变：放下自我主导，综合多元视角，保持灵活与包容。这是更高思维的领导力，可以包容完全不同的观点和意见，兼容更多的矛盾和冲突。

绝大部分的领导者都在规范主导的阶段，努力向自主导向跨越。这在全景领导力测评中也有体现。

BetterUs的客户Cici近期完成了LCP测评，并参与了教练解读，很有收获。它为我们提供了一个鲜明的案例，帮助我们理解领导者如何通过自我反思与行为调整，突破自我局限，实现从规范主导向自主导向乃至内观自变的跃迁。

经允许，分享摘录解读中关键的一些信息，从挑剔维度展开具体分析。在此之前，我们先来初步了解该如何解读领导力测评报告。

读懂全景领导力测评报告

1. 测评图示的框架与解读

全景领导力测评的核心，是一个圆形图示，将领导力分为创造性维度和反应性维度两大部分。以下是该图示的重要组成部分：

• 内圈、外圈和中圈：
  • 外圈：包含了全景领导力测量的29个维度上的结果具体的行为能力或倾向，例如“正直”、“完美”、“持续性产出”等，每一项对应百分位得分，反映被评估者在该维度上的表现。
  • 中圈：对外圈的行为能力进行整合，将外圈的维度总结为8个概括性的分数形成更高层次的归类，比如“自我觉察”、“控制”等。
  • 内圈：体现了领导者对自己的身份认同。
• 上下左右半圈的含义

全景图的结构可以细分为四个半圈，每个部分揭示了领导力的不同侧面：

• 上半圈：创造性维度 包括“相处能力”、“自我觉察”、“本真性”、“系统意识”、“成就”等，是领导者主动成长和赋能的表现。
• 下半圈：反应性维度 包括“控制”、“防卫”和“顺从”等，反映了压力下的行为模式和潜意识信念。
• 左半圈：关系导向 强调人际关系、团队协作和情感支持能力。
• 右半圈：任务导向 注重目标实现、成果导向和逻辑性思维。

• 分数高低的意义：
  • 高分（67%-100%）：在此维度上表现卓越。
  • 中分（33%-67%）：表现中等，需要关注提升的机会。
  • 低分（0%-33%）：存在较大改进空间，可能是成长的突破点。
• 上下左右四个标尺的含义
  • 创造性-反应性对比度：高度越高，代表创造性越高
  • 关系-任务平衡度：分数越高，代表人与事的平衡越好
  • 领导效能：评估当前整体领导力的整体情况
  • 领导潜能发挥度：由公式推算得出，代表目前领导潜能发挥的程度

几点说明：

（1）一般来说，对角的项目具有很强的负相关性，比如顺从整体得分高的，也许在成就项上相对会较低。

（2）报告中会有自评和他评的部分，自评中可能会出现自己想象中的领导者的样子，未必代表真实的情况。

（3）在下半圈中，反应性的细项得分超过60%可能是过度使用的状态，30-50%或许是合理的，而在上半圈创造性部分超过66%是优秀的细项。一位好的领导者，上下半圈的整体得分比是2:1（类似于蘑菇或者帽子的模样），相对更加平衡。

（4）自评完毕后，若想要获得精准的个性化分析，建议寻求专业的教练进行解读，本案例仅作参考。

测评的核心目标

LCP通过揭示领导者的行为模式、潜意识信念和两者之间的联系，帮助他们回答以下关键问题：

• 我在领导中表现得如何？
• 我在哪些领域发挥了潜力？
• 哪些习惯或信念可能限制了我的领导效能？

LCP并非仅仅指出问题，而是通过直观的数据和分析，帮助领导者找到突破口，迈向更高效、更有意义的领导力之路。

Cici目前是一位初创团队的创业者，也是一名领导者。接下来我们以她的测评报告为例，一起分析一下她可以从哪些角度突破限制，进一步发展自己的领导力。

挑剔：敏锐与苛刻的双面性

在测评报告中，Cici很快注意到了在防卫大项中，挑剔这一栏分数很高。挑剔背后代表的是敏捷的思维，洞察力也很强，旁边的“傲慢”也是。区别在于：挑剔更多在于事，而傲慢在于人。

经过和教练的对谈，我们发现了这些信息：

1. 挑剔中的模式：从学霸到创业者

Cici的挑剔倾向可以追溯到她的学生时代。从小学一年级到高中一年级，她一直是班长，既是好学生，又能和班级里的“混子”打成一片。她在学习和人际交往上的双重优势，让她早早养成了“必须做到最好”的心智模式。学生时代，挑剔成为她快速找到问题并解决问题的关键能力。然而，进入创业阶段，这种模式却带来了一些新的挑战。

Cici的挑剔一方面使得她在找到问题中获取快乐，但没有意识到挑剔对他人的伤害，这种快速指出问题的方式常常让团队成员感到压力，“他们会觉得我太苛刻，不够包容。”

另一方面因为自己的高要求往往提出的目标是100%甚至120%的要求，但大部分人的成长可能更多是从60%开始，一步步迭代到70%、80%的过程。就像是教育孩子一样，一开始给他要求很高，那孩子最后的结果是不干了。

2. 挑剔背后的恐惧：害怕错，害怕慢

挑剔不仅是能力的体现，也可能是一种防卫机制。

也许我们会通过挑剔来掩盖什么，比如“我很聪明、我肯定是对的”。太在意自己是对的时，就会出现当一件事情我不确定是对的，我宁可不做，这就是一种防卫。

在解读中，Cici坦言害怕自己错，害怕事情没有按预期发展。她承认：“如果我不确定自己是对的，我宁可不去做。”这种对完美的追求和对错误的恐惧，让她在面对复杂问题时，变得更倾向于控制。

在团队内部，她对人往往是被动的。“有人来寻求支持，我会毫不吝啬地给出帮助，但如果没人主动，我可能也不会主动去关心。”这样的领导方式让Cici的团队偶尔陷入冷淡的矛盾：成员之间的问题没有沟通，等到矛盾激化，才不得不被迫处理。

3. 转化挑剔：从“挑剔事”到“培育人”

在全景图中，下半圈更注重个体和小我，上半圈更注重团队和大我。我们需要做的是，将下半圈的对应能力“搬迁”到上半圈去。

教练帮助Cici认识到，挑剔不仅是找到问题，更是创造成长的机会。作为一名领导者，她需要从“一个人解决问题”转向“支持团队成长”。她开始意识到在指出问题时，更多地关注团队成员的感受与成长，比如用开放性问题代替直接的指责。

或许Cici可以练习一种新的领导语言：“我知道你们面对这个挑战很辛苦，有没有我们可以一起改进的地方？”这样的表达，可以让她的团队感受到更多支持和包容。

总结：全景领导力的滋养

Cici的案例展示了挑剔这一维度的双刃剑属性：它可以是锐利的工具，帮助我们快速识别问题；也可能成为无形的屏障，阻碍团队的成长与信任。全景领导力测评让Cici意识到，真正的领导力不是靠敏锐与批判取胜，而是通过包容与支持释放团队的潜力。

在全景领导力的框架下，Cici逐步从“必须做对每件事”转向“支持每个人做出更好的尝试”。从挑剔到包容，这不仅是行为的改变，更是从规范主导向自主导向跃迁的心智进化。

领导力不是一条笔直的上升曲线，而是一场反复的探索与调整。愿Cici的经历能为每一位追求成长的领导者带来启发，让我们在心智的升级中，找到更有效的领导方式，为团队和社会创造更大的价值。

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