分类: 高管教练

  • 你所恐惧的职业困境,潜藏了未开发的天赋——职场转型的破局之道丨BetterUs客户故事

    你所恐惧的职业困境,潜藏了未开发的天赋——职场转型的破局之道丨BetterUs客户故事

    引入

    对于管理者来说,职场转型往往是一道充满挑战的坎儿,Jessica 也不例外。有着五年销售管理经验的她,已然在华东地区的销管领域做到了负责人的位置,全力支持前线销售的工作。

    然而,近期领导的一个职场发展建议,让她陷入了两难的境地——去担任上海杭州两地的销售副总监。上司这样评价她:Jessica是一位具备销售潜质和管理潜质的复合型人才,值得上前线探索更多的职业发展可能。先让她在区域内尝试尝试,如果表现不错,未来希望能往全国销售总监的方向培养。

    Jessica 自身具备不少闪光点,良好的沟通能力让她在团队协作以及与客户对接时游刃有余;对业务的熟悉程度,使得她能精准把控各项事务;比其他同事更多机会的出差经历更是让她积累了丰富的前线作战认知。

    但即便如此,面对这次职业发展机会,她内心依旧被诸多担忧填满。此前她多年的工作经历更多聚焦在销管领域,虽然会和销售对接,但她从来没有做过销售相关的具体工作,担心自己难以掌握销售工作所需的专业技术能力。

    从熟悉的华东地区销售管理角色转换到地区销售副总监,产业线的变更让她害怕失去过往积累的优势;而且转岗后要和两位从销售一线打拼上来的对手竞争总监之位(每个地区都会有两名销售副总监,其中选出一位晋升),作为销售领域相对的新手,她着实没什么底气;再加上不同的工作方向,她不确定这些经验能否在新岗位上发挥作用。

    就这样Jessica足足纠结了一个月,销售角色的挑战更大但职业发展空间也会相对更多。眼看抉择的DDL近在眼前,她依然没有底气去选择这个来之不易的机会。上司也感受到了她和以往自信满满不同的状态,经过沟通为她安排了BetterUs的教练服务,三个月后的今天,她已经和第一次见面状态完全不同,不仅在工作中展现出了很强的专业特质,同时还有指导新人销售成长,完全脱胎换骨。

    职场中,你是否也曾因恐惧转型而裹足不前?那些让你夜不能寐的职业困境,或许正是解锁天赋的密码!一起来看看Jessica如何通过教练对话,重新找到职场转型破局之路。这场关于 “恐惧与天赋” 的觉醒之旅,或许能为每一个困在选择中的管理者,照亮新的可能。

    灵魂提问:一个关键觉察,点亮忽视的角落

    第一次对话时,Jessica在开始就足足讲了二十分钟。教练仿佛身临其境地感受到她身上的大山,在她收尾的后续,教练抛出了第一个好奇:“当初听到领导提出这个职业发展建议时,你内心深处第一时间冒出来的想法是什么?” 这个问题让 Jessica 不禁陷入了沉思。

    她回忆起当时听到消息的那一刻,内心其实是复杂的,一方面觉得领导认可自己的能力,这让她有一丝欣慰,可更多的是对未知的恐惧和不安。

    在找教练之前,她总是被各种外在的担忧所笼罩,像担心专业技术不够、竞争不过他人等,却从未静下心来好好探究自己最初对这个转岗提议的真实感受。

    “我有注意到,最开始你和我分享的时候是在纠结要不要选择这个新的职业发展机会,但刚刚你似乎有提到自己想转销售,但又担心自己能力不够。是什么让你发生了前后议题的变化?”

    教练的这一提问,让Jessica突然停下了表达。她发现,表面上她一直和身边的朋友聊的是自己要不要选销售发展道路,可自己过往的很长一段时间,无论是评估外在的风险,还是去找同事调研,似乎都在用行动证明自己已经在做转型的“前期准备”。如果不是教练的反馈,她一直没有看见自己内心最真实的声音。

    Jessica感受到了教练对话的神奇魔力,明明教练什么新的信息都没有提供,所有的反馈都来自于她自己,但却让她注意到了一直以来都未曾好好注视的内心自我。从此刻的对话开始,她不再只是盲目地被那些表面的顾虑牵着走,而是用全新的视角踏上了自我探索之路。

    深度启发:拨开恐惧迷雾,看见“真痛点”

    随着对话的推进,教练不断启发Jessica一同去探索那些隐藏在恐惧情绪背后的深层原因。

    教练问道:“我有注意到,你担心在销售专业技术能力方面跟不上,是因为什么原因呢?” 这个时候,Jessica原本想要脱口而出一些内容,说到一半她突然停下了。

    停顿了一段时间后,Jessica忽然意识到,其实不仅仅是担心自己没接触过销售技术这么简单,更深层次的担忧,是自己内心一直存在着对失败的恐惧

    教练随即提问:“你能展开讲讲吗?”

    这个时候Jessica长叹了一口气,她提到自己害怕因为在新领域表现不佳而损害自己辛苦建立起来的职场形象。

    “失去这个形象,对你来说意味着什么?”

    “意味着我曾经亲手建立的安全堡垒被攻破,一切又得从头再来。”

    谈到这里,Jessica似乎有了新的思考。教练不再提问,而是给她一些时间安静地思考,全然地陪伴着。过了几分钟,Jessica说:“但好像从头再来,也没什么问题。”

    在教练的邀请下,她讲了更多:

    我以前在职场中也有类似的经历,虽然都是在做销售管理的工作,但每一次晋升都会接触不同的模块,都是从头再来。那个时候我也很努力,也不怕从零开始。所以,这一次只是从销售管理换成了销售角色,从头再来好像也没什么问题。

    新的挑战代表新的开始,它不会影响我过去的工作成果,更不会影响我实际的过往职场形象。我好像担心的更多来自于接下来达不成未来想象中的那个自己,但其实我有点过于苛刻了,既然是从零开始,那就还像以前那样踏踏实实开始学习成长就是了。

    在教练一次次耐心且富有启发性的提问下,Jessica 逐渐像是在迷雾中找到了方向,她开始清晰地看到,自己之前那些关于专业技术、产业线转变等方面的担忧,其实背后潜藏着的是:不愿意打破曾经辛辛苦苦建立起来的职场形象,害怕从头开始就会让过往一切清零。

    这种对 “真痛点” 的发现,让她能够以一种全新的、更理性的视角去看待这次职场转型,不再只是被恐惧笼罩,而是有了想要去突破、去改变的念头。

    视角转换:发现优势,重燃转型信心

    教练通过巧妙的提问,营造出了一种 “看见” 与 “被看见” 的对话氛围,助力Jessica挖掘出自身隐藏的宝藏——潜在天赋与优势。

    教练温和地问道:我很好奇你过往在工作中的种种经历,有哪些体现了自己独有的优势?”

    这一问,让 Jessica 开始用心梳理自己的过往经历。她和教练非常有逻辑地表达了足足十分钟。这个时候教练点头微笑,和她欣喜地反馈道:

    “我感受到你非常出色的表达能力,对业务的熟悉度也非常高,很在意每一个用户体验细节。与此同时,还会有全局思维,去思考战略方向。你觉得这些部分,和销售这个角色有什么关系?”

    看似简单的问题却让Jessica突然有被触动到的感觉。过往的一个月,她一直看到的是机会背后的风险和困难,内心也充满了恐惧和担忧。可正是因为这些,掩盖了她过往职场多年来成长起来的诸多优势:

    • 自己出色的沟通能力,能在与客户对接销售业务时,更好地理解客户需求,建立起更紧密的合作关系;
    • 对业务的熟悉度,让她可以站在更宏观的角度去把握销售策略,为客户提供更全面的解决方案;
    • 而丰富的出差经历,不仅让她熟悉各地市场情况,还锻炼了她快速适应不同环境、灵活应对各种问题的能力

    所以,Jessica并不是完全“从零开始”,她在过往的工作中已经积累了丰富的可迁移的经验,而这些在销售工作中都将是难能可贵的优势。这也正是她的上司看中她的部分。

    后续回访:三个月,脱胎换骨的变化

    对话进入尾声,Jessica一改刚开始的状态,舒了长长一口气。她后来回忆说:“那一刻,我感觉就像有一束光照进了心里,曾经笼罩在心头的阴霾一下子就被驱散了。我不再觉得自己在这次职场转型中全是困难,而是看到了自己身上那些闪闪发光的地方,重新燃起了对未来职业发展的热情与信心。

    后续Jessica又约了教练五次对话,不仅全程见证了她重拾信心、选择回应上司接下挑战的全过程,还很认真地和教练探讨面对的具体挑战,以及建立良好的心态建设系统。

    等到第六次对话结束,Jessica 已然发生了脱胎换骨的变化。她不再被那些曾经的担忧和纠结束缚,而是积极主动地去迎接新岗位带来的挑战。她凭借着对自身优势的清晰把握,在新的工作中迅速找到了切入点,与团队成员配合默契,业务开展得有声有色,获得了上海办事处和杭州办事处同事们的双向认可。

    Jessica 由衷地感慨道:“真的特别感谢教练的帮助,如果没有这几次对话,我可能还在那个迷茫又害怕的角落里打转呢。现在我才明白,原来这次转岗对我来说,是一个可以让我把过往能力重新整合、发挥更大价值的好机会啊。

    而上司也非常满意她的状态,频频夸赞:“刚开始给她这个机会时,她没有立刻应下来纠结了许久。没想到现在她已经能够独挡一面,并且很积极地、虚心地向销售同事们请教,潜力很大!”

    看到未来Jessica明朗的上升通道,教练也好、上司也好都打心底里为她感到开心。

    结语

    各位管理者和预备优才们,看到 Jessica 的故事,想必大家也能感同身受很多人在面临职场转型时,都会陷入类似的迷茫与困境之中。Jessica的蜕变印证了一个职场真相:我们恐惧的不是改变,而是对“未知自我”的不确信。

    • 当你害怕跨界转型时,或许是复合能力在等待重组;
    • 当你抵触高压岗位时,可能是抗压潜能在寻求激活;
    • 当你质疑自身优势时,也许是独特天赋在渴望被重新定义。

    如果你仍在职业困境中徘徊犹豫,换个视角或许一切就变得不同。也可以来预约BetterUs的专业职场发展教练深度对话,看见“视野盲区的真问题”,用真诚倾听挖掘“恐惧背后的优势”,开启属于您的全新职业篇章。

    其实,像这样通过教练对话挖掘自身潜在天赋,找准职业发展新方向的案例还有很多。

    职场中所有的“卡壳”,都是成长的“变形记”

    别用“我做不到否定自己”,试着问:“如果我能做到,现在需要做什么?’”

    答案可能很简单:比如打一个电话、画一张能力清单、见一次教练。

    而现在,你离破局只差一个动作

    与教练开启一场深度对话,解锁你的职业发展新路径!

  • 她拼尽全力,却越做越累——高绩效管理者该如何打破困局?丨BetterUs管理者故事

    她拼尽全力,却越做越累——高绩效管理者该如何打破困局?丨BetterUs管理者故事

    引入

    在企业管理中,往往有这么一类人:

    能力很强,业务靠得住,属于“交给他就放心”的那种核心骨干。但他也常常让你头疼——沟通、汇报总是夹杂委屈与抱怨;对团队无法放手,大小事务一把抓;下属成长慢,团队氛围压抑。

    他不是不努力,相反,他往往拼尽全力,但越是想把事情做到完美,越容易陷入情绪内耗,甚至可能会有离职风险。你明知道他是个“有价值的人”,却常常困惑:到底怎么帮他走出来,改变这个局面?

    在BetterUs为某中型制造业企业提供的中高层管理者教练项目中,就遇到了这样一位典型管理者——32岁的运营经理亚文。

    客户背景


    亚文是公司生产运营线的重要中层,有强烈的责任心与工作能力,却因沟通失当、过度管控,陷入高压、失控的状态,也让整个团队效率与氛围持续低迷。


    项目启动时,公司高层对她既有期待,也有隐忧:“她能力很强,但工作方式太让人费解了。”比如上级希望她能调整沟通方式,更有逻辑和优先级,并且能够不抱怨地沟通,与此同时能调动团队积极性,发挥团队整体的战斗力。

    而亚文本人也有自己的诉求:希望可以调整焦虑的状态,能够更平和、从容些,这样即使回到家也能心平气和地陪伴孩子。

    两个月后,随着六次教练对话的深入,这位“难搞的运营骨干”的标签被一点点松动。她的状态变得积极和轻松,团队开始成长了,甚至连组织都因此节省了不小的管理成本。

    经客户沟通BetterUs和大家分享这个故事,也许会给你和你的组织带来一些启发。


    关键转变一:从“倾诉式汇报”到“结构化沟通”


    教练在进入项目时,聆听了亚文的汇报内容,他注意到亚文有个习惯:倾诉式汇报——反复讲问题、表达不满、强调压力。

    此时,教练根据亚文的动作、神情及语音语调,邀请亚文作为扮演上级聆听,教练作为下级进行模拟汇报。汇报完毕后,教练这样问她:“在刚刚的模拟汇报中,你感受到了什么?”

    亚文愣了一会,这是她最熟悉的“自己”,却从未好好看见这一面的自己,她回复道:“我没想到自己呈现出来的会是这样,如果作为上级我想一定不会希望是这样的方式。”

    教练追问道:“此时此刻,如果你作为下属,真正希望怎么给上级汇报?”

    经过多次沟通,亚文慢慢代入上级的视角,有了新的思考。她发现其实自己曾经汇报的问题,上级也是清楚的,也会提供帮助。但上级真正希望的是自己能不能直接告诉他,自己需要什么并如何有效运用上级的能力、资源及思考方式来为自己提供有效的支持。

    站在更高的视角,亚文跳出了原来不断重复的汇报模式。之后在教练的引导下,亚文开始练习如何在汇报中用更清晰、结构化的方式进行汇报,提出具体的请求和建议。

    几轮训练后,她明显体会到沟通效果的不同。她说:“我以前光说问题,对方以为我只是发牢骚。现在我先提请求,再给建议,上级更容易给我提供支持了。”

    她第一次意识到,“不是上级不愿意理解我,⽽是我没有清晰地传达我的请求”。这种觉察⼤⼤平复了亚⽂对上级的抱怨情绪。


    关键转变二:到“事事操心“授权实验


    在和客户接触的过程中,教练发现亚文是个完美主义者,非常注意细节,团队里的事总要亲力亲为。她说:“我特别怕出错,表格里曾经一个误差都能反反复复被想起。”

    教练问她:“是什么让你在意每个细节的完成?”

    她想了想,说:“我要为结果负责,只有我亲自做,才放心。”于是她每天都在忙,事无巨细,日夜操劳。

    这个时候教练再一次邀请她进行角色互换。教练扮演过去的那个“亚文”,而客户扮演下级,教练问道:“当我作为上级时,整个团队的所有工作都是我来负责,我来指导,你作为下级感受到了什么?”

    亚文立刻回应道:“虽然你是上级,有很强的能力,但也并不是所有的模块都面面俱到。我也有自己擅长的专业,也许比你更加专精。但是你的过度操劳,影响到了我专业的发挥。”

    亚文的这次视角切换让她有些意识到:自己曾经的“负责任”反而让团队成长停滞、能力弱化。

    那天之后,在教练的引导下她做了一个“授权实验”:让一个模块的工作完全交给擅长的下属,在整个过程她只设定了预期结果和时间节点,过程中不插手。结果令她出乎意料:一方面下属能够完成她交代的工作任务,并且没有错误。另一方面,下属做的方式很有创意,不仅提高了效率,还对她其他的工作有所启发。

    亚文坦言:“我第一次发现,原来他们是可以做得很好,只是以前没机会。”通过这样的授权方式,不仅给自己腾出了时间空间去做自己更擅长的工作,还不用每晚加班,有更多的时间去陪伴家人。

    亚文开始意识到相对专家的⾓⾊,⾃⼰还是⾮常希望成为⼀位管理者的⾓⾊,要逐渐学会“放⼿”。控制欲过多,希望所有的人和事都按照自己的想法和节奏来,别人就只是工具了。只有学会授权,团队成员才能有所成长。

    关键转变三:觉察“固定型思维”转为“成长型思维?


    随着教练对话的一次次推进,亚文的工作压力逐渐成为了讨论焦点。教练问道:“你在面对⼯作压⼒时,最担⼼的是什么?”

    她说:“我每天都在担心,如果哪个规范没遵守、如果生产计划出错、如果项目计划延迟……我怕公司因为我出事。”

    教练追问道:“可以说说具体可能出什么事吗?”

    当亚文仔细回答后,在和教练的沟通中她发现,其实这些都是相对影响较小的事情,却放大了事情背后带来的压力。这个时候,教练邀请亚文回忆曾经过往经历中犯过的错误、错误带来的影响以及教训,亚文很认真地给出反馈,教练随后回应道:“我有注意到你曾经也犯过错误,会很认真的学习错误中的教训避免它们再次发生。但就在刚刚我们的对话中,我感受到你对待当下的工作好像进入了另一种心态中:你希望避免发生任何错误。”

    这一次,亚文停下了,开始思考过去和现在自己的不同。在之后的对话中,教练也慢慢发现:无论是此前的倾诉式汇报,还是事事操心的现象,背后都藏着更深的“担忧”,而正是这种担心才使得她工作压力很大,汇报时只讲问题、铺情绪,在做整组工作时所有活儿几乎都揽在自己手里。

    通过一次次对话,亚文慢慢意识到:错误无法避免100%不发生,但是它没有想象得那么可怕。一方面影响力没有自己想象得那么灾难化,另一方面也可以通过复盘与学习来避免下次发生。

    当教练和她一起探索到自己内心深处,当亚文看到了那个藏在心底里的“担忧”之后,亚文开始慢慢从原有的固定型思维转变为成长型思维,将每一个小错都当做是成长的机会,从担心焦虑的负面情绪转变为积极向前的正向思维。而这个转变,能够为她很多工作方面都带来更深远的正向影响。


    项目结束后的转变:状态、关系、文化全面改善


    项目结束后已经和两个月前判若两人。她不再像最初那样急促地说话,眉头紧锁、试图在细节中找补安全感。取而代之的,是一种更松弛但不失掌控的状态。她会在说到“我现在可以更安心地陪伴孩子”的时候笑起来,也能在谈及工作节奏调整时,自然地用上“团队现在能接住了”这样的措辞。

    她的状态,变得轻盈了。

    曾经汇报一次需要90分钟,前后绕弯,现在30分钟就能高效对齐要点,并能清楚表达“我需要什么”“我建议怎么做”。她不再“把问题说给别人听”,而是“和对方一起解决问题”。

    而她的改变,也在团队里引起了连锁反应。原本准备调岗的老员工决定留下来,并开始主动带教新人;团队中曾经被她“保护性包办”的下属,也开始主动承担工作,尤其是一位应届生,已经能独立完成所属模块的关键环节。整个部门的氛围从压抑、低效变成了自驱、协作,连运营总监都反馈说:“现在沟通能直奔主题了,没想到她变得这么快。”

    她的离职风险,从“随时可能离开”降到了“组织完全放心”,管理成本也随之下降——仅汇报效率提升一项,一年就节省了超过3万元的人力时间成本。

    他的上级总监这样点赞道:

    “亚⽂的变化是显⽽易见的。我都感觉她最近变好看了,没想到教练还有整容的效果。以前沟通的时候感觉她怨⽓很⼤,我其实跟她沟通都有点害怕,要哄着,现在她跟我沟通能比较清晰地表达,不仅仅她自⼰变化很⼤,她团队的合作氛围也有了显著改善。”

    这些表面的变化背后,是她心态的根本转变。她不再执着于“事事兜底”,也不再用抱怨掩盖自己的不安。她开始相信团队、相信别人,也重新建立起对自我能力的认可和边界。

    项目结束后,亚文回顾说:

    “这段教练旅程让我从内心深处认识到,我的担忧源自于对控制的过度需求。以前我总是把所有事情都压在自己身上,生怕出问题。现在,我学会了信任我的团队,减少了不必要的干预,焦虑感也随之减轻。有更多时间可以陪我儿子了。”

    结语


    亚文的故事提醒我们:真正的领导者,不是让自己成为团队的“万能英雄”,而是敢于放手,帮助成员成长为独当一面的“主角”。最好的领导,从来不是掌控全局的人,而是创造一种环境,让每个人都能发挥潜能、成为局面的一部分。

    在BetterUs的组织洞察视角中,我们看到许多管理者正面临同样的隐性挑战:

    明明能力出色,却因“表达方式”被误解

    工作兢兢业业,却因“无法放手”陷入内耗

    愿意拼尽全力,却在“焦虑回路”中无法轻松前行

    这些问题,往往不是技能问题,而是认知结构的问题。需要通过类似教练的方式让他们觉察到:

    焦虑与担忧有时并⾮源⾃外部环境,⽽是源于对失控的恐惧。

    清晰的表达需求,是减少误解和摩擦的第⼀步。

    真正的领导者是那些能让团队独⽴⾃主地创造价值的⼈。

    亚文就是这样一个标杆例子,如果你的组织也有这样的关键管理者,正处于能力与状态的“错位期”,欢迎与BetterUs联系。我们相信——当一个企业关键角色突破了内心卡点,一个组织也能真正释放它的增长势能!

    /本文经客户允许发布 部分图文来自网络 侵删

  • 高压管理下,谁来照顾领导者的情绪价值?这门课做到了丨BetterUs客户故事

    高压管理下,谁来照顾领导者的情绪价值?这门课做到了丨BetterUs客户故事

    引入

    “我们缺的不是方案,而是有人先听完我的一句话。”

    “每天都在救火,可谁来点燃我自己的火?”

    “收到的反馈永远是‘哪里还不够好’,很少有人告诉我‘这一点其实已经很出色’。”

    如果以上抱怨听起来像你或同事的日常,那你并不孤单。高速迭代的组织里,信息被抢答、情绪被忽略、人才被效率掩埋正在成为许多白领的无声之痛。

    近期,BetterUs在一家成长型科技企业交付了一场持续2天的内部领导力教练培训。课程刚结束,大家就冒出了十几条“真香”留言:

    “第一次有人静静听完我的困惑,我反而自己找到答案。” “原来一句具体的欣赏,比深夜披萨更能把人拉回状态。” “只用一个 1-10 打分问题,对方就自己确定行动方向,我都惊了。”

    这些真实的声音让我们相信:当倾听、觉察、信任与欣赏被系统地放进两天里,团队的潜能会比想象中更快被点燃。

    接下来的分享,我们借用学员的现场体验,带你提前走一遍这条路径:从“没人听”到“被看见”,从“救火”到“点火”。如果你正被上面那些痛点困住,希望这段旅程能给你一个可借鉴的参考。

    学会倾听:把信息听成意义(全身心倾听发现真问题)

    在很多团队会议里,我们早已习惯一种节奏:话没说完,同事已在翻资料,领导的目光落在进度表,自己的大脑则忙着酝酿“等下我要怎么回”。

    信息流动得很快,但真正被听见的人几乎没有——于是抱怨、误解、情绪像沙粒一样沉在项目缝隙里,越攒越多。正因为如此,BetterUs 在两天教练课的第一小时,就把大家带进了一个看似简单却极具冲击力的练习——“眼・耳・心”三分角色倾听。

    练习规则

    当小组内一位成员开始讲述自己的故事时,其他三人分别扮演“眼”看他的表情动作、“耳”听他传递的信息用词用语、“心”感受他的情绪和渴望,最后把自己听到的看到的感受到的反馈给讲的人,小组内轮流进行,各自体验不同的角色。

    当轮到 A 同学开口时,他谈的是自己连续几周项目打回的挫败感。说到一半,他忽然停住,看着“耳朵”那位伙伴仍闭着眼、身体前倾,“心”角色则微微点头,一句话没插。他事后回忆:

    “越说越释放,大家把我想表达的都理解到位。能被人理解,内心特别开心,有一种被感动的感觉。”

    然而此时的“耳朵”——B 同学——正在经历另一场暗战:

    “我发现脑袋里有两个小人在打架:一个想用过去的方式替他下结论,另一个反复提醒我‘必须停止联想’。”“当耳朵的时候,你只能认真听,不能加戏,这才发现自己原来没真正‘用’过耳朵。”

    两分钟的沉默倾听,让说话的人第一次确信“我被完整接住”,也让听的人第一次直面“我并不擅长真正地听”。练习结束,导师没有给任何方案,只问一句:“此刻你记得的是他的事,还是他的感受?”A 说他记得胸口那股轻松;B 说他忘了案例细节,却记得自己费劲按住的冲动。

    这短短的体验揭开了倾听的底层价值——当情绪被安全地托住,信息才会自动沉淀成有用的意义。真正的倾听不是为了快速回应,而是让对方有空间“把句子说完”,甚至把自己也说清楚。只有在那片安静里,下一句真正重要的话才会出现,而那往往是事情走向突破的起点。

    觉察自己:停下预设看全局(停止预设催生真答案)

    如果说“眼・耳・心”让大家体验到倾听的分量,接下来的 24 小时则提醒我们:听见之后,还要学会暂缓“经验反射”,先看清对话的全景

    项目经理 C 是第一个把练习带回办公室的人。那天晚上,他收拾电脑准备离开,却被两位还在加班的同事拦下——他们正为客户测试单的反复修改而苦恼。C 经理说自己当时的直觉是:“他们需要培训。”

    话已到嘴边,他想起课堂上导师的提醒——预设一出,真实问题就会被遮住。于是,他深吸一口气,把“解决方案”吞回去,改问:“你们现在最想得到什么?”同事愣了一秒,才吐露心声:“我只是想确认我的处理没问题。”C 后来复盘时笑着说:

    “我第一反应就是安排培训,可他只是想要一句肯定。”

    另一边,运营主管 D 也在同一晚体验到“暂停”的力量。她的学弟带着职业迷茫来请教,往常的她会“火力全开”讲经验,这回却想起课堂上的 1–10 量表提问法。D 没给任何攻略,只让学弟给心中的三个方向打分,再追问:“要走到 10 分,你接下来会怎么做?”几轮反问下来,学弟抬头说:“原来我早就知道该选哪条路。”D 事后写在笔记里:

    “用 1–10 打分,他三分钟就自己选定方向。我以前的拐杖太多,让他看不清。”

    第二天分享时,E 同学把这层发现总结得直白:“我以前以为教练对话得专门约时间、开场白。现在觉得,只要按下预设,用好奇心发问,走廊五分钟也能发生。”

    透过这三段经历,停下预设的价值变得具体可感:当“我要告诉你怎么做”让位于“我想先听听你怎么想”,对话立刻从单向输出变成共同探路。人被允许说完句子,也就更愿意对结果负责;听的人暂缓判断,资源和创意自然浮到台面。这是 BetterUs 想送给每位学员的第二把杠杆——觉察不是自省标签,而是一种实时肌肉:在关键节点按下“暂停”,让视野从单点跳到全局,真正的答案往往就藏在那一秒额外的空白里。

    建立信任:让效率转成潜能(释放潜能促成更大效率)

    第二天的午后,教室里L总监轻轻举起一张火山图片。那是一轮“用一张卡片说出最大触动”环节,他几乎是在大家还没反应过来时就抢下了这张卡,然后对着全场笑说:“每天有一堆人给我放火,而我是那个忙着救火的人。”

    一句玩笑,让圈子里的人忍不住发出会意的笑声,可随之L的表情收了回来,因为这是他认为的个人领导力现状。

    过去的L崇尚“功能性选人”——看谁执行最快、谁报告最准,然后把要紧任务不断堆到同一个人身上,用效率保证结果。那个时候他还没意识到:那些没有被选上的同事,像被盖住火山口的熔岩,能力无法喷涌,自己却在“救火队长”的角色里疲惫不堪。

    导师没给解决方案,而是邀请大家做了“每个人都有潜能”的信念练习,L突然发现:“如果我把‘我来救火’换成‘我来点火’,会不会就一下子不一样了。”L沉默几秒,继续说道:“先允许他们试错——就算短期 KPI 会有风险,也得给他们把火喷出来的空间。”原来火山是一个个富含潜能的下属,他一直没有去发现,也未曾完全发挥他们的潜能。

    到最后,L的感悟总结为两句话: “救火,会烧光我和他们。点火,会让每个人都发光。”

    从“我要救火”到“我要让他们的潜能都发挥出来”,L的领导力观念发生了深刻转变。在 BetterUs 的课程里,“信任”被视作激活潜能的第二把扳机:当管理者把目光从结果移到人的成长曲线,效率不但不会下降,反而可能在更多“被点燃”的火山喷发时,跃迁到全新的高度。

    主动欣赏:一句夸人带来动力(正向反馈带来团队动力)

    练习进入欣赏环节时,导师没有给任何复杂指令,只让大家轮流说出自己真切看到的对方亮点。短短几分钟,现场氛围明显升温。许多人第一次发现:一句具体、真诚的肯定,能在瞬间拉近距离,也能让内心柔软得毫无防备。

    学员们事后总结了 欣赏触达内心的“三层感受”——

    1. 喜悦:最直观、最普遍;当优点被点名,人立即感到被关注、被看见。
    2. 惊喜:如果夸到对方自己未曾察觉的“盲区”,那股被点亮的意外感会让人忍不住笑出声。
    3. 感动:当欣赏深入到对方刻意隐藏、鲜少示人的“隐藏区”,往往触及脆弱与真诚,现场就会出现“喜极而泣”的画面。

    在这一轮里,有人因为听到“谢谢你总在关键时刻撑住团队”而露出不可思议的表情;也有人在被指出“你的细致让别人省去二次沟通”后轻轻擦眼角。导师没有再添加任何点评,大家用沉默为这种情感留出了缓冲。

    紧接着的复盘只提炼出一句简单结论:被欣赏不仅带来情绪补给,更像一次“动力充电”。几位组员说得直接——“被认可以后,感觉更有力量,也更坚定去做原来就想做的事。”

    在这堂课里,欣赏并非礼貌寒暄,而是一种释放潜能的触媒。它让人看见自己未见之处,也让一句简短的肯定转化为向前的内在驱动。

    结语

    课程的最后一环节,导师只提了一个要求:“用一句话,说出你准备带走什么。”几十位同事依次发声,句句掷地,像把两天的火苗压缩成随身火种:

    • A 把那座火山揣进心里:“最大的收获就是火山——我想点燃更多人。”
    • B 引用课堂里的三句话提醒自己:“只注意行为、洞察意图、关心感受。”
    • F 说得简洁:“保持觉察,刻意练习,持续精进。”
    • V 把先后次序写进行动:“先放下自己,才能拿起更多。”
    • W 现场造了个词:“生成式目标,更是一种生成式改变。”
    • AB 为全班收尾:“课堂上我们一起专注当下,课后我们一起去刻意练习。”

    有人要在会议前多花两分钟读气氛;有人决定一周至少三次关注同事情绪;也有人只写下四个字——“少指导,多关注”。没有宏大 KPI,没有复杂表格,但这些一句话承诺,为接下来的工作预埋了触发点:看到抱怨时先倾听,遇到犹豫时先好奇,面对错误时先信任。

    当每个人把下一步行动写成一句话,课堂的火苗便有了延伸到日常的路径—在下一次对话、下一次决策、下一次鼓励里,被不断点亮、不断验证,最终长成团队自己的节奏与习惯。

    两天的课程结束时,学员一个个离开,曾经热闹的房间变得空荡荡。可真正的余温并没有随人群散去——它进入了第二天早晨的问候、下午例会里多出的那句“你怎么看”,夜里默默写下的三句赞赏。先看人,再看事;先点燃,再驱动,这句课前写在白板上的提示,如今成了一把钥匙,悄悄插进每个人的日常门锁。

    如果某天你也在走廊里偶遇那位曾经羞于发言的同事,惊讶地发现他正主动提出改进方案;或在深夜工位旁听见一句真诚的“谢谢你”,而不是急促的催稿——请记得,这些微小变化的背后,是一次次暂停预设、一次次认真倾听、一句句具体而真切的欣赏。BetterUs 只是点燃火种,真正把火焰传下去、让火山喷发的,是决定把这些动作写进行动清单的你们。

    当更多人选择先看人、再看事,选择点燃而非救火,我们将看到的不只是某场培训带来的掌声,而是一种可复制、可蔓延的组织底色:沟通更有深度,合作更有韧性,成长不再依托个人英雄,而是向着集体的持续“喷发”自然发生。

    愿每一次对话都成为点火的机会,愿每个人都能在自己的节奏里喷薄而出。

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  • 从个人成长到组织提升:BetterUs领导力计划走进千人科创公司丨BetterUs服务案例

    从个人成长到组织提升:BetterUs领导力计划走进千人科创公司丨BetterUs服务案例

    近期,BetterUs领导力计划走进千人规模科技创业公司,旨在为团队8位高管个性化提升领导力。

    项目包含全景领导力测评与解读、设计领导力发展计划,多次1V1教练咨询,通过3个月的服务周期,结合组织相关利益方进行调研结果的对比,来侧面评估每位高管领导力的变化。

    项目进入中后期,针对高管身上的变化做个分享:

    ①HR视角:这是一个让团队各角色都看到“药效”的项目

    项目早期,从人事的角度一方面会期待项目落地的效果,但也会担心在推动过程中,各角色配合意愿也许不尽如人意,比如这项工作较为软性,似乎并不直接贡献于公司业务,再比如测评会不会比较麻烦,高管也许会觉得浪费时间等等。

    但项目真正开始落地后,效果超乎意料。高管们在测评和解读的指引下意识到底层问题和改善方向,有很高的成长意愿,而且该高管的平级、下级、上级调研环节设计,不仅大家积极参与,反而像一个粘合剂让大家关系变得更好了。

    可以说,这个项目给了一个窗口,推动了大家更好地转变。

    有些高管学会了通过教练式的对话跟团队成员沟通;

    有些高管因压力产生的内耗慢慢转变为了平静的状态;

    有些高管则在项目中学会向上管理,积极与平级链接

    这是多赢的项目,虽然项目还没有结束,但很高兴已经明显看到了大家的改变。

    ②高管视角:“我”是最直接的受益人

    解决问题的重要前提是发现问题,高管们首先通过全景领导力测评,非常清晰细致地了解自己的优势和可以改善的方向。

    比如在早期测评和解读中,陈女士发现自己对下级做事不放心,同时也充满控制欲。在设计“我的目标”环节中,她是这样描述的“作为一个领导者,我想成为一个勇敢真实、富有战略眼光的教练式领导者”。

    通过已经发生的4次教练对话,我们在下级反馈中看到了变化:

    “目前有更多的教练式辅导的情况出现,会在下属提出问题后,帮下属厘清思路,引导下属独自思考”

    “即使遇到不好的事情情绪也很稳定,不会因为一时的好坏影响决策,会从各个维度去衡量利弊,给出建设性的意见,不会先入为主,用事实说话,给建议不给答案”

    在领导力行为改变中的一个细项评分中,两个月内评分也从2.8提升到了3.8,而这仅仅是本次项目中她其中一个变化。

    高管就像是核心交通枢纽,牵动着组织各方,而他们的领导力提升也势必会给这个组织带来更强的活力,提升组织效率和员工活力。

    ③同事视角:我“更想”和高管协同工作了

    对于和高管相关的上级、下级、平级同事来说,大家最在意的还是该高管通过项目之后,能够更好地和自己协同工作。而360视角测评,也给了一个机会让自己说出或许平时没有机会表达出来的对这个高管的意见和建议。

    有上级这么评价:“上次科学网采访报道的文档确认能够坚持表达自己的观点,即使是我在表达相反意见的情况下;我觉得挺棒的”

    有平级这么评价:“最近一次区域经理级别线下例会中,在表达意见的沟通前会思考比较多一些,思考的角度还是一如既往的深刻,且没有怎么尖锐”

    有下级这么评价:“内心目标更加坚定,不受外在的影响而变化。之前可能一线的问题去解决,但是发现他们都没考虑清楚就动工,现在也知道他们的水平,所以坚持难而正确的事情,拥有被讨厌的勇气挺好的!”

    这些,都是来自组织不同员工的真实声音,也直观感受到了高管们的成长。

    结语

    截至目前,该企业的领导力项目仍在服务中,我们也看到了参与测评反馈的同事们还有更多针对高管们的发展期待和建议。

    授人以鱼不如授人以渔,教练技术为大家开了一个口子,当高管们慢慢掌握这套思维体系和方式方法,背后领导力的变化就不会随着项目的结束而终止。

    这次项目给公司一个平台,让大家粘合在一起更愿意沟通和交流,推动整体向上发展。很高兴BetterUs能在背后助推了一把,也衷心希望团队能够越来越好!

    /本文已经客户允许,脱敏后发布

  • AI时代新机遇:技术人才如何突破专业深井,成为驱动业务增长的领导者丨BetterUs管理者故事

    AI时代新机遇:技术人才如何突破专业深井,成为驱动业务增长的领导者丨BetterUs管理者故事

    引入

    在“AI+X”重塑产业逻辑的浪潮中,企业正面临一道残酷的考题:技术优势≠商业结果

    去年末,BetterUs为一家小型创业团队提供了高管教练服务,用三个月时间为旗下十多位高管进行针对性的教练对话和团队领导力项目,希望突破每个高管的内在卡点,突破上限,最终实现组织绩效提升的可视化成果。

    项目结束后,当我们走访跟进BetterUs的教练用户Duke时,发现他对此深有体会。

    背景:市场反馈的冰冷数据 vs. 上级的战略焦虑

    Duke是其中一位高管,原来是公司的IT专家。去年因公司的业务发展需要打算成立新的AI事业部,由Duke担任事业部临时负责人。作为重点发展对象,公司抱着开放的心态也给足了Duke试错的机会,希望能为公司挖掘新业务场景,带来新的收入管道。

    在360度访谈中,Duke的上级毫不掩饰迫切期待其能够尽快上手:“Duke在人工智能领域深耕十年,技术实力毋庸置疑。但公司当前仍处于创业摸索阶段,需要的不只是技术专家,而是能带来商业结果的业务操盘手。”

    然而,从“技术大拿”到“业务操盘手”的转型,远非一纸任命那么简单。Duke在接触BetterUs教练服务前已经经历过一次产品发布的尝试,除了一些原有业务的老客户会尝试付费以外,几乎没有新客户的增长。他当时和我们分享:“从产品结构设计和技术架构来看,远远领先同行水平。但市场反应却没有什么水花,这让我非常受挫。”

    当业绩增长乏力,Duke的状态也受到了很大的影响,这也是公司考虑让他参与本次教练项目的重要原因,三个月项目结束后,Duke的改变很大,并且在今年春季设计了新的产品计划,在小范围用户群试验中已经收到了远超预期的反馈,这其中究竟发生了什么样的改变,经客户允许和大家做个分享。

    第一次教练对话:教练成为“外脑”,打破思维盲区

    BetterUs根据Duke匹配了一位具有三十年技术管理经验的专业教练,当Duke得知背景后非常信任,虚心地想要请教经验。

    在第一次教练对话中,Duke起初比较克制,想要“被诊断”。教练还是感受到了他的焦虑,据Duke的描述回忆道“教练非常淡定,他很认真地听我讲述,也没有打断我说话,这让我感受到很被尊重。”

    第一次对话,他花了将近半小时详细讲述自己的现状和挑战,尤其强调AI产品先进的技术特点,但市场反应却平淡无奇。

    教练静静地听完后,开始发问:“Duke,听起来你刚才有在强调技术优势,这里面似乎有你非常在意的地方。我很好奇,你觉得客户真正想要的是什么呢?”

    Duke略有迟疑后回答:“客户当然希望产品技术足够先进,我们在性能指标上已经远超同行。”

    教练并没有马上回应,而是稍微停顿了一下,然后用开放性的口吻再问:“我想邀请你想象一下,如果你现在是客户要购买我提供的类似的AI产品,你最关心的是什么呢?”

    Duke安静了一阵,随后慢慢地说道:“更多是业务的具体成果吧,比如能否真正降低他们的运营成本或者提高他们的客户转化率?”

    这个时候,Duke突然“哦”了一声,拍了拍自己的脑袋。教练敏锐地捕捉到Duke的语气变化,接着说道:“我注意到你的回答中提到了具体的业务成果。回看我们最初讨论的内容,你觉得刚才的两个答案有什么不同?”

    Duke沉思片刻后,有些恍然大悟:“之前我一直在强调技术优势,但忽略了客户真正关心的业务目标。这种思维的盲区可能导致了我们产品在市场上的表现不佳。”

    第一次对话给了Duke一个很大的震撼,他开始觉察到自己陷入了“我”的视角,而非“客户”的痛点。随后在第二次对话中,教练和他一起继续就这一发现深度探索,也让Duke明确了下一步的行动计划——深入进行客户访谈,了解客户真实的业务痛点。

    第三次教练对话:发现客户视角

    第三次教练对话中,Duke带着客户访谈的成果回来。他显得更兴奋,也更有方向:“我采访了几家典型客户,发现他们真正的痛点并不是追求更先进的AI模型,而是如何利用AI降低生产成本和提升决策效率。我以前真的太关注技术本身了。”

    教练微笑着表示肯定,同时追问道:“你刚刚有提到过去你总是关注技术,这背后的原因是什么?”

    Duke略带尴尬地笑了笑,说道:“技术确实是我的舒适区,也是我最有把握的领域,强调技术能让我觉得安全。但现在看来,这种安全感并不能真正解决客户的问题。”

    教练温和地问:“觉察到这个盲区后,你会怎么重新看待你的产品策略呢?”

    Duke自信地回答:“我会重新调整产品的市场沟通策略,更聚焦于如何帮助客户实现他们的核心业务目标,而非只讲技术细节。”

    教练满意地点头,并鼓励Duke继续推进下一步行动,明确了具体的调整措施。

    第六次教练对话:小范围测试反馈暴涨,突破瓶颈

    经过几轮实践与尝试,到了第六次对话时,Duke带着阶段性的成果与教练分享:“我们根据新的视角重新设计了产品沟通和市场策略,近期小规模客户测试效果非常好,客户反馈远超预期,我现在感到团队上下都充满了干劲。”

    教练表示肯定,并进一步提问:“你觉得在这次调整过程中,你个人最大的收获和改变是什么?”

    Duke沉稳地说道:“最大的收获可能就是彻底转变了我的思维方式,从过去专注于技术细节,转变为更加贴近客户实际需求的视角。我也发现当我这样做时,团队成员也更愿意积极参与进来,市场反应也明显更好了。”

    教练随后问道:“那么未来你打算如何巩固这个成果,让团队的业务意识更加扎实?”

    Duke很快给出答案:“我计划定期组织团队和客户之间的交流和反馈闭环,让这种客户导向的思维成为团队工作的常规部分。”

    第六次教练对话结束时,教练欣慰地看到Duke不仅实现了视角的转变,也形成了可持续的行动机制,让团队整体更具有业务思维。

    在整个三个月的项目过程中,Duke的视角和意识发生了显著变化,不仅推动了他个人的成长,也直接促成了事业部业绩的突破。这种转型让他的团队和公司高层都看到了未来发展的更多可能性。

    结语

    Duke的蜕变故事,本质上是组织在AI时代破解“技术-商业断层”的典型场景。

    而最根本的突破,在于“思维模式跃迁”:Duke从“技术专家的固定型思维”(依赖既有优势),转向“业务领袖的成长型思维”(拥抱未知挑战)。这种心智底层的松动,使得他能够:

    • 放下“技术正确”的安全感,直面真实的商业世界;
    • 在真实的商业世界中重新看待价值和用户的需求,从“技术领先”转向“真实场景的适配性”;
    • 建立新认知,建立“客户反馈-迭代”机制,将业务思维植入技术团队的基因里。

    他的上司也能肉眼感觉到直观的改变,在项目结束末期调研时有提到:“过去Duke是一位出色的技术专家,但通过教练项目,他真正成长为一位懂得客户需求的业务型领导者,视野明显开阔了很多,事业部的成绩也得到了市场的验证。公司也更有信心为他未来的管理发展道路提供计划和安排。”

    技术决定产品下限,思维进化定义商业上限。当越来越多的“Duke们”完成这场思维和意识的根本转变,企业才能在拥有“技术创新”的同时,真正实现商业的增长。

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  • 对话James:“合伙创业、营收破亿,可我依然陷入了难解的迷茫”丨BetterUs创业者故事

    对话James:“合伙创业、营收破亿,可我依然陷入了难解的迷茫”丨BetterUs创业者故事

    引入

    James是一个年轻有为的Z世代弄潮儿。在大学期间就开始做公众号平台的买手,负责选品并优化植入推文的转化率以达成更高的营收。18年大学毕业后经老板推荐进入一家品牌做抖音营销负责人,两年左右时间获得了10倍增长(破亿GMV)。

    随后James辗转多家公司,最后于22年正式开启创业之路,成为一家创业公司合伙人,从零开始将一个业务做到如今一年破亿的营收。

    优秀成绩的背后,James又一次站在人生的十字路口,陷入了迷茫。今年年初他找到了BetterUs,开启了教练对话,一个月后已经有了很多觉察和改变,经客户允许做个分享。

    教练前:面对困惑,我的三步探索之路

    Geoffery(主持人):我很好奇,你此前提到在一家品牌做抖音营销负责人的时候,已经做到了破亿GMV的成绩,当初为什么会选择离开?

    James:一开始确实赚到了钱,但随着和老板的相处我发现他还蛮物化人的,把人当工具人。我每天的工作就好像在批量生产垃圾带货内容,只是为了别人的数据指标而活,越做越没意思。这种意义感的缺失加上不把人当人的价值观违背最后促使了离职的决定。

    Geoffery:那这一次创业拿到了大结果之后,又是什么让你下定决心要找教练聊聊?

    James:怎么说呢?就是觉得做什么事都有一点不得劲儿,感觉能量状态不对。脑海里有很多声音:我到底要不要离职?我到底要不要继续和同事们磨合?我到底要不要一个人单干创业?身边朋友说感觉现在自己做的事情不是一个好生意,单干都赚的比现在多得多。我感觉到自己需要一个支持系统,希望有一个过来人给我支持和帮助。

    Geoffery:在找教练之前,你自己尝试过哪些方法解决这个问题?

    James:第一是健身,依靠它来恢复激素水平的分泌,让我精力满满地去工作。但有的时候我也会觉得它是一种逃避。

    第二就是学习,我去年一年上了九门课,花费近十万。同时也在不断地看书,获取新知识。

    第三我还找朋友聊天,听过来人的意见,找合伙人开诚布公地聊我内心的困惑等等。

    虽然感觉自己在不断努力通过各种方法去解决这个问题,但我内心的那个困惑似乎依然没有得到解答。

    Geoffery:听起来你是一个行动力很强的人,那当这些方法都没有解决时如果产生了负面情绪,心中有产生过什么念头吗?

    James:他妈的老子不干了!大不了老子把人全开了,重新找一摊子事干,或者哪怕打工也行。因为我心里有底气自己绝对饿不死,还有我有自信自己能处理因为我产生的任何问题,我完全可以去面对它们。

    教练中:专业与温暖的支持,让我看见了更本质的内在世界

    Geoffery:哪个瞬间让你决定选择BetterUs的教练?

    James:我记得在22年左右的时候就通过朋友有接触过教练,就是BetterUs平台的。当时看他前后变化还挺大的,我当时在一家公司选择未来方向的时候也选择了教练服务。当时体验了三次,就让我生发出来很多力量,最后做出了清晰的离职决定。所以我那会就知道教练是可以支持到我的。

    如今我年收入到了百万,花个千把块就能有一次高质量的聊天有的时候让我觉得这样高Level的教练在做慈善(我自个儿时薪也不止这个数,我们公司请个顾问一天都得五万块)。我相信在其中一定能够获得一些改变,甚至可能影响到自己未来的五年十年。管他那个改变是什么,这背后是我一定需要支持。

    找BetterUs是有两个原因,第一点是我还记得当时和BetterUs聊的时候,有一句话还惦记蛮久的:教练的定价方式其实很多元,如果说一个人正在面临人生的重大选择,如果一位教练给予全然的陪伴和支持,最终让这个人能够理智地、清晰地做出这个商业选择。可以按照客户认为的价值,来定价。我能感受到BetterUs在教练行业不是纯粹的赚钱导向,是真的能够想要为客户突破内心的卡点,创造价值。

    还有一个很重要的原因是我希望选择的教练是能够有和我类似经历的,或者有诸如CEO视角的,这样对话才更有针对性。我身边虽然也有教练朋友,但是她的经验不足也不会让我有那么大的信任决策。我记得之前来找BetterUs的时候是根据我的情况提供了好几份教练的简历,我看到他们有高管经验,并且是有资深的教练经验,会更符合我的决策逻辑。你们能合作这样资深的教练,而且他们的收费从商业角度真的不贵,也是让我觉得BetterUs与众不同的地方。

    基于这两点我立刻决定选择了你们。

    Geoffery:在教练对话中,有没有某个瞬间让你突然看到了问题的本质,或者让你意识到自己真正的需求?

    James:必然有!当时我和教练聊的时候,我说自己有很多选择,涉及到不同的方向和路径。教练给了我一个反馈:听起来这些选择每一个背后我都能够处理一些事情。随后他问我了一个问题:“这些选择的背后,我真正想要什么?”就在那一瞬间,我被点了一下。那个问题,在教练对话过后,在我脑子里飘了三个星期,吃饭的时候突然想起来,上厕所也想起来,和员工吵架的时候也会脑子里冒出来:我到底想要什么?

    Geoffery:我很好奇,你之前每一次的职业生涯转变,有思考过类似的问题吗?

    James(沉思状):有,但感觉之前更像是“模糊正确”,我觉得自己在工作中需要成就感和价值感。只是18年刚毕业嘛,手上也没有钱,所以想着先靠手艺搞点钱花花再说。结果等到24年年中的时候,我已经开始隐隐约约觉得不对劲了,但当时没有问得那么戳我自己。

    其实三年前在启动我现在这个创业项目的时候,和合伙人们就讨论过这个业务不会太长久(纯乙方),除非我们探索一些偏向于甲方的新业务模式。因为其他合伙人有债务在身(我没有),所以他们做这个也是为了赚钱还债。我也是妥协了,陪他们硬着头皮做了,只是心里的那个声音一直在隐隐发出,这好像不是我一直想做下去的方向。

    Geoffery:听起来教练的这个问题给了你很大的触动。我很好奇,还有其他的瞬间让你有触动吗?

    James:当时我还不知道原来教练也是可以用专业知识来辅助我做业务选择的。我当时罗列了好几个业务方向,甚至还让AI来进行分析帮我写出每个业务的使命愿景,和合伙人深度讨论。结果和教练聊着聊着,压根最后就聊的不是业务本身的事儿,他给了我一个很重要的反馈:原来我当下真正的需求是寻找我与社会的关系,也就是说我想要扮演的人生角色是什么?我想要为社会、为我自己创造些什么,留下些什么。这才是更底层、更本质、跨纬度、跨层级的问题。

    那一天聊完的后劲真的挺大的,11点聊完的天,我12点还在回味。那一次对话结束后,我感觉内心仿佛扎了一根定海神针,给了我力量,找到了两个想要扮演的角色,即有趣的教育家和终身学习的布道者。

    有趣是因为带上了我自己的幽默和特点,教育家是我希望给人带去启发跟能量,此外我也相信终身学习,也一直在鼓励员工成长,所以也希望能成为一个终身学习的布道者。我希望通过这两个角色传递的是我与社会的关系,是我让别人感受到学习和成长的快乐,让他们进入学习跟成长的正循环。

    当然,我在背后也有做其他的努力,比如和朋友的交流、和合伙人的讨论、外出的学习等等都有很多启发,而教练的那一次对话是一次不可缺少的、让这些启发全都串联起来的点题之笔。

    教练后:我在管理、家庭、个人等方面的诸多改变

    Geoffery:教练的陪伴让你在面对类似问题时,具体有哪些行为或思维模式的变化?

    James:那有很多了,比如第一点:觉察是解决问题的一半。我记得下属给我写了一个方案,我直接刷刷刷写了30条反馈。我就开始觉察了,有多少评论是因为我个性特点里带来的挑剔和专制,有没有更好的方式给到下属反馈?后来我就尝试用启发式提问、无私的领导等方式去和下属沟通了,效果比之前好很多。所以总结来看就是觉察让我看到了当下的自己是一个什么样的模式,因为有这一份看见,我会期望自己往更好的方向发展,这其中就会促使我自己去改变。

    第二点是情绪控制力的变化。我学到一个方式,就是教练让我给情绪起个名字,比如小愤怒。他让我看看这个情绪长什么样子,他到哪里了。比如之前我和一个同事吵架,但那个时候我还得写一个很重要的文档。结果因为情绪的原因就是没写好。后来当我开始去看见这个情绪的时候,它一开始在我脑子里晃荡,后来越来越小,慢慢降下来到肩膀上面了,再后面我就慢慢平和下来了。

    再往深层次走,就会发现愤怒的背后,还有焦虑。这个焦虑的具体表现就是有一万个以“万一……”开头的句式:万一他们觉得我傻逼呢?万一他们觉得我笨呢?万一这个事情失败了呢?过去我一直在做的事情是压抑这个情绪,拼命地想让自己不要生气。但真正的改变是我开始正视自己的情绪,并且认真地开始和自己的情绪对话。之后负面情绪慢慢消散,真正地从心里离开。

    第三点是领导力的提升。我开始意识到自己有很多工具箱,只是有些工具用得不好就是一种限制。比如挑剔的背后是一种洞察力的体现,而当我意识到并且转换成启发式的提问,就能让团队成员看到我背后注意到的细节。所以在带团队的时候,我会开始减少我的控制、挑剔和完美主义倾向,我开始注意到可以如何更有效地调动自己的领导力。

    第四点是系统稳定性的持续修炼。就拿普拉提为例,第一节课老师就和我们强调呼吸的重要性。呼吸的节奏伴随着你发力的节奏,才能让你稳定性更强。如果你的呼吸紊乱了,你会岔气。你岔气的话,你就会做不好那个动作。回过头看我整个人作为一个系统,需要修炼的是它系统的稳定性。比如和教练聊完之后,我觉察到一些能力可以更好地发挥。第一次合理调用了,第二次也行,结果第三次情绪上头了就不行了,然后觉察到之后教练就会和我一起讨论该做些什么能让下一次更好。这样一次次修炼,就能让这个系统更稳固。

    Geoffery:真的收获满满,成长很大。那我很好奇如果没有教练的帮助,你觉得自己可能会是什么样的状态?

    James:我还是相信问题一定会被解决,我依然会花很多时间学习交流,只是可能会慢很多。举个例子,我会带着业务问题去上很多课,课程也会告诉你一些干货和解法,但是它没办法带你进入到刚刚我们聊的比如自己的内在角色这样的深层次问题。

    我觉得教练真正的价值是引发我与自己的对话。教练就好像是带着灯笼的人,聊着聊着告诉我:James!你看这里好像照亮了一些东西,你看一看。他在那他陪着被教练者在探索自己和在对话的过程当中找到那些发亮的点。当然这里也有前提,就是充分信任、环境友好,并且要有足够深度的思考,这就是我认为教练的含金量,再比如说没有教练的话,我就会没有反馈,又没有刻意调整和觉察的机会,而这些也同样重要。

    Geoffery:回到现实,教练之后给你的生活发生了什么变化吗?

    James:前面有提到团队管理的变化嘛,教练后我内心有了一根定海神针,更有力量了,内心也更笃定了。再来谈谈亲密关系的变化吧:我之后对教练感兴趣了,又去上了体验工作坊。我和老婆一起去的,学会了倾听。比如说她会觉得我情感漠视,我听不见她的一些声音,会觉得不够体贴。后来学完之后发现我确实没有认真地倾听,当我带着好奇的倾听,带着好的发心去倾听,用耳朵听,用眼睛听,用心去听,它听回来的东西是不一样的。我也发现,当我听到的东西不一样的时候,我觉察到的也不一样,我调用的能力也不一样。现在就是夫妻关系和谐,老婆也开心 ,happy wife happy life!

    Geoffery:对比你前后的改变给自己带来了哪些实实在在的好处?

    James:内心更平和,情绪更稳定,更加有力量,更加有觉察。

    结语

    Geoffery:非常感谢James的分享,最后如果向朋友推荐BetterUs,你会怎么形容它?

    James:专业、利他、划算、温暖、有力量。

    专业方面,从流程上来说会让我觉得很舒服。你们会先上来给我做个诊断,会有顾问给我打个电话先听我说说,然后根据情况再去匹配合适的教练,而且还是多个选项,不怕我更换和白嫖,这好像就像教育中的因材施教、医疗中的望闻问切一样。

    利他方面,一句话总结就是真的感受到是站在为我好的角度去提供服务的。

    划算方面,我前面也解释过了。对一个年薪百万、能创造过千万甚至过亿项目的人来讲,万把块钱一年的投入从ROI角度计算真的很划算了。

    温暖与有力量方面,我体验过好几次教练,每一次都给我感觉到温暖和有力量。我能感受到教练的专业(而不是为了交付而单纯地炫技),在和教练对话的过程中,我感受到他兜住了我的情绪,兜住了我的问题,还给了我温暖。他会提出强有力的问题,同时又能够给到强有力的承托,这一点体验实在是太好了。

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  • 组织没有熄火,是领导方式失灵了:一位高管的“转向”实战丨BetterUs高管故事

    组织没有熄火,是领导方式失灵了:一位高管的“转向”实战丨BetterUs高管故事

    引入

    Annie是一家由AI驱动的教育科技公司产品与市场副总裁,近几年完成了进一步融资,核心产品已在5个国家落地。

    她原本负责国内市场和ToB产品线,连续三年交出亮眼成绩,是CEO极为信赖的“稳定推进器”。但在公司宣布全球业务整合、设立“国际一体化产品部”后,Annie被任命为全球产品线负责人,直接对接产品、市场、客户成功和区域运营四大职能,涉及超过60人的跨区域团队,其中一半成员从未与她合作过。

    “这不是一次普通的晋升。”CEO在内部信中写道,“这意味着我们将第一次让产品、市场与客户成功完全合一,由一个人负责创造真正全球一致的体验。”

    而Annie的挑战也从未如此复杂——文化差异、信任基础薄弱、业务节奏不一致,原本擅长的“清晰目标+节奏管理”完全失灵。她形容自己“像是被派去指挥一支还没排练过的交响乐队,连谱子都还在翻译中”。

    一个月后,HR负责人找到了BetterUs,希望我们能为Annie提供系统性高管教练支持:“她是我们最有潜力的关键干部,但现在看得出,她陷入了过载状态。不是她不够优秀,是这个局面太陌生了。”

    从“掌控失效”到“角色重置”

    第一次会谈中,Annie进入房间时手上还拿着两部手机,眉头紧锁。她一边说“抱歉刚结束一个欧洲的late call”,一边把行程表又往后挪了几分钟。

    她快速陈述现状,节奏像战报:“业务还行,就是人太多太散。老员工想要决策快,新团队等她表态,跨国沟通时差很难调。每个人都看着我,但我现在自己都不知道我到底是不是这个角色合适的人。”

    教练并未马上分析问题,而是缓缓问:“你觉得,大家为什么会等你表态?”

    Annie说:“因为我看起来最清楚……但实际上我一点也不清楚。每件事都有人来问,我就只能回应、拍板、盯进度、修方向。结果大家都停下来等我,而我一天二十小时都不够用。”

    教练观察到:Annie其实并不是“看不清业务”,而是陷入了一种必须持续输出判断来维持自己存在价值的焦虑。她过去的成功来自“能扛事、能推动、能保交付”,但在这个跨区域、多角色、半建设中的体系里,这套逻辑正在反噬她。

    教练没有立刻提出“你要放权”这类建议,而是从一个更温和的问题出发:

    “你刚才说‘怕不是合适的人’,你对这个角色的定义,是什么?”

    Annie沉默了很久,然后说:“我的脑子还是想把每个问题兜起来,像国内做ToB业务那样,一天能定十个策略。但现在,每个决策都牵一发动全身……我总觉得我慢了,就意味着团队乱了。”

    教练轻声回应:“听上去,你过去成功的一部分,是靠快与清晰维系秩序;现在你处在一个还没有秩序、也不能那么快的系统里。”

    Annie抬头看着教练:“所以……我其实不是做错了什么,而是还在用错的模式努力。”

    这句“用错的模式努力”,是Annie第一次意识到问题的核心——不是她能力不够,而是系统变了,但她还没换操作方式。不是让自己更强,而是更“适配”,重建角色边界与领导逻辑。

    觉察发生,信心重构的路径

    教练没有急着带Annie制定计划,而是邀请她做了一次“回顾式回望”——不是梳理过往成绩单,而是让她在认知和情绪层面,重新走一遍自己的职业旅程。

    在教练的启发下,Annie以旁观者的视角讲述了从初入职场到今天的变化。她谈起早年间在第一线啃最难啃的项目、在团队最吃紧时一个人顶三个角色的阶段,也提到她最喜欢的是那种“看到混乱,通过策略和执行把局面拉回正轨”的感觉。

    “我其实不怕难,怕的是我看不清。”她说这句话时,语气不再像最初那样焦躁,而是带着一种诚实的坦白。

    教练适时回应:“你最信任的,是你自己能‘理清一切’的能力。而现在,这个系统暂时无法被理清。”

    Annie点了点头,轻声说:“所以我一直在超速试图‘理清’,其实是因为我怕站在那里,一动不动。”

    随后,教练和她一起建立起一个新的认知框架:她不是在“失控”,而是在进入一个节奏完全不同的系统,而她需要的是重新定位自己的节奏和视角,而不是继续用旧有方式“强扛”。

    这段觉察过程极大缓解了她之前的自责。她开始意识到:过去的成功模式是她的优势,但不是唯一解。

    这时,教练带她尝试了一个“职责分布轮”的简化工具:将当前角色中的五个维度进行评分——不是评估完成度,而是评估对这些维度的“清晰度”和“信心”

    Annie在打分时突然说:“我从来没这样看过这个角色,以前我只关心目标达没达,没想过自己对这些部分,其实并不清楚。”她指出两个低分维度:“我不知道现在我的节奏应不应该等团队”“我也不确定,我是这个系统的‘指挥’,还是‘连接器’。”

    教练没有回答这些问题,而是顺势问她:“你觉得,在这个系统里,最重要的不是你定义什么角色,而是你能不能让系统本身‘转起来’——你需要变成什么样,才能做到这点?”

    Annie静默了很久,然后说:“我需要从做判断的人,变成让别人判断得更好的人。”她眼里第一次露出了光。

    这一次的转向,不是因为她想开了,而是因为她在觉察中为“慢”和“模糊”赋予了意义。原来那些不确定,并不是失败,而是更复杂系统中必须的“空白阶段”。

    教练在其中不是灌输“标准答案”,而是让管理者先愿意留在问题里,稳定下来,然后再选择一种更合适的站位去回应复杂。Annie,开始做到这点了。她不再急于跳出混乱,而是开始学会在混乱中站稳。

    从控制中松手,在关系中重建影响力

    完成初步觉察后,Annie并没有立刻“变好”,但她开始变得有余地了。她不再每天试图“踩满所有坑”,而是与教练一起,制定了两条小范围的实验路径:

    • 每周只亲自推动一件“高杠杆”事务,其他事务不做“推进者”,只做“观察者”;
    • 针对核心团队中的三位负责人,尝试在每周1:1中只问问题、不提建议,用“引发判断”代替“下指令”。

    执行这两个行动计划的过程中,Annie起初极不习惯。她在教练对话中坦言:

    “我一看他们做得不够快,手就痒。尤其会议上明知道可以一步到位,我却得咽下去让他们自己说完,我太难受了。”

    教练没有鼓励她“忍住”,而是邀请她去感受:“当你放下‘一步到位’,你有没有察觉到他们的反应?”Annie沉思后说:“确实,我最近说得少了,他们倒是讲得多了。还有一个人居然提前发了更新建议,没等我催。”

    教练反馈她:“也许你之前承担了太多‘判断权’,而一旦你收回来一点点,系统就开始试图‘自我调节’。”

    这是她第一次意识到,自己所担心的“没人做主”,有时候是被她的“持续做主”压出来的系统性依赖。

    除了行为层面的调整,Annie也开始在认知上接触到新的领导力模型——她对教练介绍的“从执行者,到赋能者,到整合者”的领导纵深跃迁表现出浓厚兴趣。在教练推荐的材料中,她尤其对一句话产生了共鸣:

    “真正的领导者,不是那个做决策最多的人,而是那个能承接最多复杂性仍保持开放的人。”

    这句话触动了她的“内心紧绷”——她发现,自己过去之所以习惯亲力亲为,并不是不信任团队,而是不信任在“不确定”中自己能扛得住。

    于是,她开始尝试另一项练习:在每周周会上,固定留出10分钟“集体未知区”——不是解决问题,而是让每个人说出一个当前最没把握但必须面对的决策。

    刚开始大家都有些不适,但几次之后,团队氛围明显松动——团队不再只报喜不报忧,开始主动预警、提出挑战,甚至提前共创替代方案。Annie也在教练启发下,看见了这种“组织温度回升”的信号。她说:

    “原来我以前以为的高效,其实是把大家都逼成了‘执行接口’;现在我试着不控制,他们反而更有判断。”

    她还在每周的教练记录中写下了一条提醒自己的话:

    “放下判断,不是放弃主导,而是换一种方式产生影响。”

    BetterUs教练将这阶段的转变定义为:领导方式的换轨,不是从掌控到放任,而是从“覆盖一切”到“激活系统”。Annie的行为正在悄然切换,从“及时回应一切”到“允许他人承担与共创”,从“给出最优解”到“唤起真实思考”。而这一切,并不是因为她“想开了”,而是因为她开始真正看见:管理不是在强撑一个人做得足够好,而是在信任中让一群人愿意站出来。

    行动结果与组织回暖

    教练项目进入后半段时,Annie已经不再纠结“我是不是这个岗位的理想人选”,她更关注的是——“我现在的站位,是否足够支持整个系统前进”。她不再靠“多做”来获得安全感,而是更精细地设计自己的投入节奏:

    哪些会议是关键连接节点、哪些信息应该由他人判断先行、哪些信号代表团队正在主动生成能量,而不再是依赖她的推动。

    一个月后,团队发生了几件“她没想到”的事:

    • 原本沟通迟缓的东南业务负责人,第一次在未被催促的情况下提出了一整套本地化策略,并主动约她做预判探讨;
    • 两位跨职能负责人自发组建了一个“小型对标小组”,开始每周共享市场反馈和迭代信息;
    • 连她最担心的欧洲远程小组,也开始不再“等她点名”,而是将共识议题前置处理后再提交决策建议。

    Annie对教练说:“我现在越来越少开口说‘怎么做’,但决策反而更快。好像整个系统都轻了。”她还收到一个意外的反馈——某位团队成员在匿名文化调研中写道:“她最近开始留出空间给我们说真话,感觉我们不再只是执行者了,而是真正被信任的判断者。”

    这段转变,也得到了组织层的回应。在与HR和CEO的回访会中,高层表示:

    “过去她是一个‘推动者’。这几个月,她变成了一个‘合作者’。我们不是看到她交出了更多数据,而是看到她激活了一个更健康的团队系统。”

    Annie笑着补了一句:“我现在的KPI里,其实多了一个‘听得见团队真实声音的频率’。”她不再靠“证明”自己来获得位置稳定感,而是学会了用“激发他人”的方式,来建立一种新的组织信任。

    团队开始有温度,业务开始有弹性,Annie也终于,从高压的“唯一发动机”,变成了一个能带动整体律动的指挥中心。

    结语

    BetterUs服务过许多像Annie这样的关键管理者。他们往往不是“能力不够”,而是“能力太强、模式太固”,在组织发生复杂变化时,继续沿用旧的成功路径,反而成为自己最大的内耗来源

    Annie的改变,并不是因为她想明白了什么道理,而是因为她在教练对话中,一点点看清了:

    • 什么是自己的惯性动作;
    • 什么是新的系统要求;
    • 什么是真正可持续的影响力。

    在BetterUs的教练过程中,我们始终关注的不只是管理方法,更是一个管理者如何在真实与觉察中,重建站位、重构关系、重新参与组织系统的共创

    当一个人开始敢于不完美、敢于放手、敢于让别人也承担一部分判断力时,组织才开始真正运转起来。这不是“一个人更强”的胜利,而是“一群人更齐”的觉醒。

    如果你的团队也曾经历类似的失衡期,如果你也感受到“人心静音”、“节奏失调”、“判断孤岛”的迹象,欢迎联系BetterUs。或许,你们现在需要的,不是更快的解决方案,而是一次关键且深入的对话。

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  • 高管越沉默,组织越失速:企业该如何应对“隐形对抗”?丨BetterUs高管故事

    高管越沉默,组织越失速:企业该如何应对“隐形对抗”?丨BetterUs高管故事

    引入

    Eric是一家年营收近5亿的制造业科技企业的创始人,也是典型的“完美主义实干派”——目标清晰、风格强势,对细节有极致要求,Bob是公司旗下市场部总裁。

    公司没什么显性问题,营收增长、团队稳定。但最近两年,团队越来越“沉”。关键项目总有延误,各部门配合的默契也在下降,内部会议时常陷入“无效反复”。

    在Eric找到BetterUs之前,他一度认为问题是“Bob等一些高管们不够主动、不想承担”,曾经也给高管团队引入过领导力培训课程,但最终从成效来看问题并没有被彻底解决。

    经另一家公司CEO推荐,Eric希望尝试用BetterUs团队高管教练项目,尝试解决问题,提升高管们的战斗力。

    前期会谈:上下级的双向内耗

    在前期会谈中,Bob的感受,是被耗尽。他曾在访谈中说:

    “我做决策的时候,总会想,这件事他满意吗?会不会被指责?最离谱的是,我都不知道自己在怕什么,但就是很怕。我不是不主动,是我主动了,结果永远被否定、被挑刺。那我干脆少做、多躲,别再给自己找不痛快。”

    与此同时,Eric也并非铁板一块。在BetterUs对他的访谈中,他这么说:

    “我不指望他们每件事都理解我,但至少能别玻璃心。我挑,是因为我看见问题,不挑,是把你当外人。可我越来越搞不懂他们了——明明自己问题多,还一副委屈巴巴的样子。”

    两方都觉得委屈,都觉得对方不理解自己。于是,组织的空气变了:团队汇报更像表演,领导反馈更像质询;每个人都在“演好角色”,却再也不是最初那支并肩作战的队伍。

    在了解了不同角色的视角后,接下来BetterUs为整个高管团队提供教练支持,Bob,是其中之一。

    早期对话:防御与信任之间的拉锯

    第一次会谈,Bob进来就带着防备。他一边寒暄,一边把自己摆在了“被治疗者”的位置:

    “你们是老板请来的吧?我还是说话小心点,别回头变成‘问题高管’的案例。”

    教练没有辩解,只是轻轻说:

    “我们关心的,是你真实在面对什么。”

    接下来的几轮对话里,Bob的主要内容都是“吐槽”:老板怎么否定他、团队多么难带、自己如何心力交瘁。教练不急于转向行动,而是始终围绕他的经验本身:

    • “当Eric说那句话的时候,你的身体是怎么反应的?”
    • “你有没有什么时刻,其实是有点期待他的认可?”
    • “你最希望他能看到你什么?”

    这些问题开始慢慢松动Bob的紧绷。不是因为问题有多新,而是他久违地被允许“说真话”,而不是“说给老板听的话”。

    对话进行到中期时,Bob轻轻说了一句:

    “我发现我其实不是怕被批评,我是怕他永远看不到我努力的部分。”

    教练说了简单的几个字反馈:“你想被看见。”一下子击中了Bob,而从那之后的对话Bob开始更加走心了。

    关键问题:认真评估双方目的

    看到Bob眼神里开始放光,这一刻,教练放下提问,带着更多旁观与共情,邀请他思考一个假设场景:

    “我们聊了很多Eric怎么看你,但如果Eric不在了,只剩你和这件事本身——比如那场品牌转型发布会,你还做吗?”

    Bob沉默了。他不是第一次听这类问题,但这一次,他真的认真地把Eric从画面中“移除”了。

    他缓缓地说:“我会做。而且我希望能做出点东西,哪怕就这一次。”这句“我会做”,并不只是决心,而是一次内在定位的重启。

    教练没有立刻推进,而是留出空间,让Bob停留在这个画面中更久一些。在沉思中,Bob的语言逐渐展开:他谈起自己最初加入公司的那份热血,谈起这个行业为什么值得投入、谈起他看到的趋势和客户需求……说着说着,他发现,他并不是因为老板才有这份热情,他一直都有。

    教练在此时反馈:

    “你说得很动情,也很有力。我听到的是一个真的相信这件事、也愿意为它负责的你。”

    而当对话再次回到“老板的挑剔”时,Bob突然自己补了一句:“他其实也是想把事情做好,只是方式让人受不了。”

    教练抓住了这个细节,“那如果Eric也是想把事情做成,只是方式和你不一样——你们是在对抗,还是其实都在出力?”

    Bob停顿了一下,“那我们其实确实是在朝着同一个方向使劲。”

    这时候,教练没有说太多,而是用沉默让这个“对事不对人”的视角,在他心中扎根。Bob开始意识到,自己过去那种“对抗”,本质上是对被误解的恐惧;而一旦他重新站回“为了这件事”的立场,那些指责、否定、干预,虽然依旧不舒服,却不再那么致命。

    教练在第一次对话结尾处轻轻地说了一句:

    “如果你和Eric真的有同一个方向,那或许下一个机会,不是‘赢得他’,而是‘跟他并肩’。”

    那个瞬间,Bob重新找回了一个更清晰、更主动的自己。那份转变,不是“释然”,而是一种更成熟的站位感——他终于从防御者,走向了参与者。

    行动转变:真实交锋,重启信任

    就在那次教练对话两天后,Bob迎来了与Eric的工作例会。他本能地开始紧张——PPT是否逻辑够强?数据有没有可能被挑?在进会议室前,他想到了教练的一句话:“当你真心想把事做好时,对方的风格就只是风格。”

    会议中,Eric果然还是挑剔:质疑了结论的推导路径,指出做的一张图不够清晰,还提醒Bob“你漏了北方渠道的数据”。

    但这一次,Bob感受到了不同。他能觉察到自己心里那个“又来了”的情绪正在冒头,但他没有立刻陷入防御。他用平稳语气回应,也在适当时候坚持了自己的判断,并在会议结束前,主动问了Eric一句:

    “你的担心我理解,我会补充调整。但你觉得这个方向本身,有继续推进的价值吗?”

    Eric点头:“方向是对的,我担心的是节奏。”这场汇报并不完美,但Bob发现,“好像,我终于不是在躲他了。”

    在下一次教练对话中,Bob带着些许激动与疑惑说:

    “Eric没变,他还是照挑不误。但这一次我没有那么快爆炸。我突然觉得,是我先变了。”

    教练回应道:

    “这不是忍耐,而是一种清醒的站位。你从‘被评价的那一个’,回到了‘做判断的那一个’。”

    接下来的一个月,Bob继续带着觉察工作。他没有幻想Eric会突然“温柔”,但他开始放下对抗,转而更关注“怎样把事往前推”。教练持续陪伴他去细化自己的行为调整和情绪识别。

    一个月后,Bob带来了一次重要对话的反馈:

    “我前几天主动去找Eric讨论新品类拓展,我提前发了材料,也准备了两种可行路径。他听完之后说了一句让我很震惊的话——‘我这次没什么要补充的,你思考得比我还细。’”

    Bob非常直观地感受到,这个他以为是老板来搞他才做的高管项目,背后的价值与意义。

    项目末期:改变真实地发生了

    改变从来不是一蹴而就的。但只要有人发生改变,系统就会被带动。Eric后来在与BetterUs的回访访谈中,也谈到这段变化:

    “我不知道实际教练对话中发生了什么,但就两个月的时间,我明显感觉到他不一样了。他不再来讨答案,而是来提方案。我也知道自己确实挑,但挑得越来越少了,因为有些时候他预判得比我早,我感觉到他真的有在认真思考项目背后该如何推进,这一点让我很兴奋,终于有那种并肩作战的感觉了。”

    很多组织内耗的根,不在于任务的分歧,而在于关系里的投射和退缩。当Bob决定“先为自己做这件事”,他不再把老板的挑剔视为“阻碍”,而是当作一个现实条件。他开始在汇报中更坚定地表达立场,不再一味防御;他也主动找Eric聊这件事,没有控诉,只是陈述事实与判断。

    老板依然“挑剔”,但团队发现Bob不一样了——更有力、更坚定、更有温度。从对人层面的对抗,到大家对齐事情最终的目标,团队真正凝成了一股合力,共同面对前方的挑战。

    结语

    我们服务过很多创始人和高管,发现一个共性现象:

    真正让组织停滞的,不是战略错了、团队不够强,而是大家逐渐“彼此不相信了”。

    创始人往往内心孤独,想要被理解,但无法表达;高管也想贡献力量,却在一次次误解中选择“收回自己”。

    教练对话不是情绪疏导,而是深度重建——重建人与人之间的信任、理解与愿景对齐。

    当一个组织的高管能带着觉察去理解老板,创始人也能带着诚意放下投射去信任高管,那时候,不是“一个人更强”,而是“一群人更齐”。

    BetterUs,致力于让管理者与创始人从“并肩做事”回到“同心同行”。通过教练技术,让这一切变得有可能。如果你的组织中也有类似的现象,欢迎和我们聊聊,说不定转机就在下一刻发生。

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  • 高管“强推进”,团队“低回应”:人心静音背后的管理盲区丨BetterUs高管故事

    高管“强推进”,团队“低回应”:人心静音背后的管理盲区丨BetterUs高管故事

    引入

    但在公司完成一轮组织升级、将多个大区销售整合为“全国大客户事业部”后,David临危受命,全面接手该部门,管理团队规模翻倍,成员背景更加多元。

    CEO Jennifer起初对此寄予厚望:“他在华北能带出这样的成绩,全国业务交给他,应该能复制得更好。”然而几个月后,情况并不如预期:

    • 组织运转表面平稳,但“主动性下降”的反馈在多个区域同时出现;
    • 多名区域负责人表达“跟不上节奏”、“沟通不到点”的困惑;
    • 而David本人则开始显现疲态——他比谁都忙,反而越来越多项目卡在他手上,推不动。

    Jennifer在与BetterUs初步沟通时说道:

    “David能力绝对没问题,但他的管理方式像是‘一个人拖着一群人跑’,这个逻辑在10人团队时成立,在50人团队里就开始失速了。”

    在组织需要“从个人驱动走向机制协同”的关键转折点上,BetterUs受邀为David提供一对一高管教练支持。项目初始,David并不排斥,只是平静地说:

    “如果希望我改变风格,那可能比较难。我这套方式过去十年都跑得挺好。”

    但真正的问题并不是“他哪里做错了”,而是——他从未被支持过,看见“自己这套方式,在更复杂系统下的副作用”。这一次,教练对话将从一个小小的管理细节开始,逐步引出一场关于影响力、连接感与领导方式升级的深度转变。

    初期对话:从细节中察觉自我

    首次教练会谈当天,教练提前通过内部日程系统向David发出确认信息:“我这边已经抵达楼下前台。”David在系统中回复:“明白。”教练当时并未多言,但注意到,这或许是一次典型的“任务式回应”

    对话刚开始,David延续着他一贯的表达风格:精炼、准确。他简要介绍了自己的管理思路:“我通常不太过问过程,目标定下来,就看谁能按时交付。中间不打扰,给他们足够的空间。”他语速很快,几乎不留空白。

    教练选择放慢节奏,问了一句:“今天从你工位到会议室,路上有没有什么特别的感受?”

    David一愣,随后笑道:“还好啊,公司不大,从这走到这十几秒。”顿了顿,他补充:“我习惯直接一点,不喜欢铺垫,会议也是,越快结束越好。”

    教练点点头,顺势提了一句:“刚才你在系统里回复我‘明白’,我好奇的是,如果你的团队成员今天是我,他们会怎么理解这样的回应?”

    David沉默了一下,说:“会不会觉得我不太想多说话?”

    教练平静回应:“你觉得,在现在的团队关系中,‘不多说话’带来了什么样的氛围?”

    David想了想,说:“确实,他们现在开会都不太主动说话,很多想法都是事后才通过文件提交的,几乎没有什么讨论。”

    教练继续追问:“这种状态,与你希望的合作方式有怎样的关联?”

    David摇了摇头,语气比之前放缓了一些:“理想状态是大家能边干边碰想法,能提前暴露问题。但我发现,越来越多的事最后是我一个人在拍板。”

    教练停顿片刻,然后轻声回应:“听起来,你并不抗拒交流本身,只是你的方式,可能无意中让一些交流机会错过了。”

    David看着对面,说:“我之前确实没意识到。总觉得大家都应该像我一样,先做事再说话。但现在好像,连‘再说话’也没有了。”

    接下来,教练请他回顾了几个近期关键项目的沟通节点。David逐渐发现:项目推进中,他几乎从未主动询问团队的判断或建议,大多数时间都只在检查“做完没”。他自己总结:“我好像把所有交流都简化成了‘有没有完成’。这中间漏掉了很多人和人的接触。”

    这次对话并没有推向行为层面的立即改变,但David确实开始看见:他的沟通习惯,并不是中性的,它们构成了一种组织氛围——安静、高效,但低参与、低反馈。

    教练并没有评价David的风格是否“对”或“错”,而是协助他从一个细节出发,逐步看到它背后的组织连锁反应。真正的改变,不是从“你做得不对”开始,而是从“你还没看见的那一部分”开始。对于David来说,这一刻,正是第一步。

    关键转变:从“管理任务”到“管理人性”

    进入第三轮教练会谈时,David显得比初次多了一些松动。虽然依旧话不多,但语气不再锋利,甚至主动提到了一件小事:“上周一个区域负责人主动发我一个想法,我看完回复了‘好’,他没回,我后来才意识到,可能他需要的不只是认可。”

    教练没有直接介入判断,而是顺着他的话轻轻问:“你觉得,他需要的可能是什么?”

    David略有迟疑,但随后说:“也许……希望我多说两句,比如他哪里做得好。我以前会觉得这样做有点‘表演’,但现在回想,或许那种鼓励也是真实的部分。”

    接下来几轮对话,教练启发David一起回顾他与几位关键团队成员的日常互动。David开始逐步看见,自己习惯性的“只看结果不谈过程”,其实在不知不觉中打压了团队的表达意愿和参与感。

    他提到一位能力很强但近来情绪低落的中层:“我总觉得他少点拼劲,但现在回想,他其实不是不想拼,而是我好像一直没真正看见他。”

    教练没有急于引导行动计划,而是持续邀请他去观察:“如果你是他,在长期得不到回应的情况下,你会怎么做?”

    David静静地说:“大概就会收着点吧。做完任务就好了,没必要多提想法。”

    教练适时给予反馈:“你刚刚说‘收着点’时,语气慢了许多。听上去,这不是个你愿意看到的状态?”

    David点头,缓缓地说:“我不想我的团队都变成‘执行机器’。我需要他们判断,需要他们挑战方案,但我可能给错了信号。”

    这是David第一次明确表达——他并不满足于“完成”,他真正想要的,是一个有力量、有判断、有活力的团队。而这个目标,不能靠控制和审核,而必须靠激发和信任。

    这一发现,也成为教练干预的转折点。过去,David习惯把注意力放在项目状态、节点控制、问题预警上,而现在,他开始重新评估“人”在系统中的作用:

    “我现在意识到,如果一个人连说出自己看法的安全感都没有,那他永远也不可能成为我的‘关键骨干’。我们一直在谈接班人、人才梯队,但其实是我自己没在创造让人‘站出来’的土壤。”

    教练没有立刻给出“那你应该怎么做”,而是反问他:“听你这么说,你觉得,下一步你最想尝试的会是什么?”

    David沉思片刻,说道:“我想从一件事开始改。我每次和分区负责人开完业务会,都会单独发个总结邮件。现在我打算,每封邮件里至少留一段是对人的正向反馈,不光是数据好,更要讲清楚为什么我认可他的判断。”

    这个念头不是惊天动地的“管理革新”,也不够宏大。但正是这种从具体、可感的动作出发,才能真正撬动领导风格的底层变动。

    在BetterUs过往支持的教练项目中,我们深知:高管的改变,不是靠“讲道理”,而是靠他们在一次次关系中的新体验。David的转变,不是一夜之间推翻旧模式,而是在反复觉察与体验中,慢慢让他意识到——真正的领导力,不在于他控制了多少事,而在于他激发了多少人。

    这个阶段的David,开始从“控制进展”向“调动人心”迈出第一步。这一步看似细小,但对一个习惯主导一切的高管而言,是一次重大的自我位移。而正是这种位移,才为接下来的真实改变,打开了可能。

    真实的转变:组织氛围的回暖

    在项目进入中段时,David开始尝试在管理中加入一些“不那么习惯”的动作。他没有大张旗鼓地宣布什么新风格,而是从小的细节着手:对团队成员的汇报多问一个“你怎么看”,会议最后多留三分钟“开放式反馈”,邮件结尾多写一句“这个判断我很认可”。

    这些微调在外人看来或许不足挂齿,但对David来说,每一次都意味着从“执行者的主导视角”切换到“激发者的教练视角”。教练在对话中并未给予他太多具体“做法建议”,而是反复支持他去体会这些变化带来的反馈。

    一个月后,David在教练会谈中主动提起一件让他印象深刻的小事:

    “上次我们讨论完那个南区的市场策略,我刻意没有直接否掉他们的方案,而是让他们自己讨论调整。昨天他们发来新版本,我看到有几个细节优化得特别好。我转发给了CEO,还在邮件里写了‘这个版本我认可’。”

    他顿了顿,有些不好意思地笑了:“结果,那几个负责人在部门群里发了好几个表情包。我突然意识到,我一封邮件能让他们兴奋一整天。”

    教练问他:“对你来说,这种反应说明了什么?”

    David沉默了一会儿,说:“我原以为,大家想要的是指令明确、节奏快。但其实,他们好像更在乎的是我有没有看见他们在判断、在努力。”

    这句话,是David整个教练过程中最重要的一次表达。它标志着他不再仅仅从“工作是否完成”来评判团队的价值,而开始真正看到每一个人“如何在完成中参与”。

    而正是这种视角的转变,带来了组织氛围的实质性回暖。

    从反馈中我们看到——

    • 部门会议上,主动发言的人开始增多,讨论不再只是汇报,而是更具建设性地碰撞思路;
    • 几位过去比较沉默的区域经理,开始在方案里加上自己的判断和理由,而不仅仅是执行路径;
    • David原本几乎不发朋友圈,那个月他罕见地晒了一张和南区团队合照的背影图,配文是:“好久没有这种一起并肩拉通的感觉。”

    教练在与David的反思中指出:“你没有‘去改变他们’,你只是开始多表达一点你真实的认可和信任。然后,你看到了他们也开始多展现了一些。”

    David点头:“是,我现在越来越觉得,以前团队不是没有能力,而是我没给他们表现的空间。我总是想‘效率优先’,结果就是我一个人跑,大家跟着走,但没什么参与感。”

    CEO Jennifer在后期回访中也表达了惊喜:“我觉得David变得有点‘松’了。他不再事事介入细节,但反而大家更愿意找他聊。他在团队里的形象开始从‘管控型上司’变成‘可以信赖的前线指挥’。”

    这一阶段,David并没有变得“情感丰富”或者“特别亲和”,他依旧克制、目标清晰、节奏极快。但团队不再像过去那样唯唯诺诺,而是重新感受到一种“能量在流动”的连接感。这正是BetterUs教练工作中我们最在意的一种成果:不是高管换了性格,而是关系发生了松动与修复。

    真实的改变,从来不是某一刻的“大彻大悟”,而是一次次行为里注入了新的觉察,一点点把“做事的人”变成了“带人做事的人”。而一旦这种转变发生,组织的温度、速度和方向感,就会悄然重构。

    结语

    David不是不重视团队的人——他只是太习惯把“团队好”建立在“自己做得快、做得对”上。

    这类高管并不罕见,尤其是在快速增长的组织里,往往都是靠他们一开始的战斗力打下基础。但随着企业进入组织协同、人才培养、责任分布的阶段,创始人和CEO们开始意识到:一个高管是否足够好,不能只看他是否能交付,还要看他是否能放权、带人、共建。

    David的转变并没有让他失去锋芒,他依旧快、准、有目标。但他多了一些——愿意多听一点、不抢答、不评判,在适当的时刻让团队站出来表达、判断和承担。

    我们相信,教练不是教人“怎么变得完美”,而是陪伴管理者一点点看清自己真实的行为风格及其影响,让改变的动机从外在要求变成内在选择。

    正如David在最后一次教练会谈中说的:

    我现在有点理解Jennifer为什么找你们了。你们不是来让我‘变得更像别人’,而是让我看清楚,原来我身上的一些‘习惯性强大’,反而让别人靠不近。”

    在BetterUs,我们陪伴了无数像David这样的关键管理者走过这段路——从“靠自己推着团队跑”,到“让团队愿意一起跑”。而每一次这样的转变,都意味着一个组织从“靠人驱动”真正迈入“靠机制和信任驱动”的新阶段。

    如果你的组织中,也存在类似的增长瓶颈与管理断层,欢迎扫码添加BetterUs小助手,让我们一起聊聊——也许,改变,就从一次深刻的对话开始。

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  • 第1次体验创始人教练:在与联合创始人的利益与情感关系中内耗丨BetterUs客户故事

    第1次体验创始人教练:在与联合创始人的利益与情感关系中内耗丨BetterUs客户故事

    导言

    创始人和联合创始人发展步调不一致而导致的内外部压力问题在创业中非常常见。Ethan面临的人情、公司发展、团队动态和投资人要求等多重挑战,需要更成熟的“政治智慧”。

    Ethan(化名)是一家已经成立5年的食品新锐品牌的创始人,公司产值2亿,最近半年一直为一件事情头疼——如何处理他的联合创始人Chris(化名)的问题。

    他俩是高中同学,后又一同创业,彼此间有很深厚的情感。

    Ethan告诉我:“我和Chris一起干三、四年了。他为公司做了很多贡献,敢想敢干。现在公司的发展也逐渐规范化,但他却屡屡背离团队共识定下的方案和策略,搞自己那一套,还跟以前一样。”

    Ethan觉得Chris越来越跟不上团队了,跟不上公司了。也给过他很多改变的机会,期待他改变自己的方式,但都没用。

    两人之间在公司经营上的分歧也越来越大,Ethan希望今年扩大投资,但Chris不同意。

    投资人跟Ethan说:“既然他都跟不上了,还留着干什么?以公司利益为重,换个人,年底的时候我要看到这块业务的数据。”

    “跟不上就换人”说起来简单,但对Ethan来说却不容易。我们发现令他左右为难的是:

    1、Chris确实现阶段没跟上公司和团队

    2、这么多年的打拼Ethan对Chris有很多的感情在

    3、投资人给到Ethan的意见与压力

    4、部分新来的高层对Chris的表现不满

    5、又有老人在观望Ethan会如何处理Chris,在其中掂量他们自己的未来

    这里面既有Ethan和Chris的人情问题,也有公司的发展问题,还有团队里新人、老人的人心向背问题和投资人的要求问题。

    其中有太多的利益相关、人心向背,这些困扰在Ethan的心中积压。

    组织中常常面临复杂的关系处理,稍有不慎就会产生内部的震荡。

    而解决这样的困境,通过培训或者外部咨询公司都很难起作用,因为他们并非当局者,很难看到其中错综复杂的链条,而且起效周期太长,方案落地困难。

    Ethan说:“我没法和Chris、和团队、和投资人说这些。我也上了些课,问了些人,也跟咨询公司聊过,但是好像都没什么用,方法看起来是挺好,但是我总觉得卡。我也不知道还有什么方法了,你们这个什么教练,对吧,可以试试看。”

    就这样Ethan选择了教练,选的是我们的资深教练。

    Betterus的创始人教练,都是从市场上寻找筛选来的前10%的优质教练,既懂商业、又懂人,自身的人生阅历又极其丰富。

    他们大多都是外企高管VP、中国区CEO、民企总经理;业务出身;有自主创业经历。并且大多数教练经验在2000h以上。

    我们还会为创始人提供教练匹配服务:

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    当时Ethan选那位教练,是因为他看到该教练是业务背景,并在企业中一路做到CEO,并且也自己创过业。

    他觉得有当过CEO,有创过业的人和一般的职业经理人是完全不一样的。

    体验对话后我回访Ethan,他说:

    挺新奇的体验,教练是很不一样的方式,带我从不同的角度看,让我认清了现在的状况,有把我从泥沼里拉出来的感觉。

    除了各方的压力之外,我看到自己其实是非常重感情的人,这也是让我迟迟无法做出决定的原因。教练也帮我看到,我的这份重感情所以公司里很多人愿意跟着我干,因为我不会亏待他们。这让我更有力量,至少没那么愁了。

    虽然一次对话没立马解决问题,不过我也不期待,我知道这个事很复杂。教练有跟我提到‘政治智慧’,我感到自己在这方面需要长出来。

    如何处理公司内部各利益方的期待,如何平衡情感与公司发展,这是我不能回避必须去处理的事。不仅仅是Chris这件事,未来公司还会有很多需要处理的错综复杂的关系和利益的地方。

    处理各种错综复杂的关系和利益问题是创始人的必修课,尤其是公司日益发展壮大的时候。

    “政治智慧”是一个复杂而具有深度的概念,它涉及领导能力、决策能力、理解和管理人际关系、以及在复杂和多变环境中有效沟通和解决问题的能力。

    它不仅仅局限于政治领域,在任何需要协调和管理多方利益的环境中,政治智慧都是一种至关重要的技能。Ethan很认同我们提到的成长的理念。一个创始人内在的心智水平,影响着他对公司经营管理的效能。

    成人纵向心智发展有七层:

    1、投机者:想方设法为自己获益

    2、遵从者:寻求归属感、认可和尊重

    3、运筹者:注重专业和逻辑

    4、成就者:致力于实现目标和创造价值

    5、重构者:以自己独特的方式理解世界

    6、转型者:理解并促进自我、他人、社会及世界之间的关系

    7、整合者:探索世界的本质和意义

    Ethan正处于一个从成就者迈向转型者的发展过程中,一旦完成这个突破他将可以:

    1、实现协作与多赢,致力于在错综复杂的行业和社会网络中建立新型相互关系;

    2、意识到和接纳自己与他人的光明与阴暗面,善与恶并存,从而能够更好地知人善任。

    3、具备自我突破和革新能力,时常修正自己的信念、价值观、想法和行为;

    4、重视自我个性、成长、自我实现和使命召唤,内在笃定和自我掌控感强,刚柔并济,春风化雨;

    5、勇于揭示张力,善于处理矛盾与悖论,将困境和矛盾转化为生成性体验、机遇、转型与革新的机会。

    最后,Ethan选择聘请这位教练,一方面支持他解决现在Chris的问题,另一方面也制定了提升自己政治智慧的发展计划。

    /发布已征得客户允许,有改动,对客户公司信息做了模糊处理