背景
李航是数字营销SaaS创业公司的创始人，团队一百多号人，刚拿下某轮融资。外界媒体报道总说他“冲劲十足”，但只有他自己知道，融资之后的 KPI、投资人月报、用人扩张，处处都是战场，无孔不入的压力让他喘不过气儿。
他找上 BetterUs，只苦笑了一句：“没想到我竟然也有离职的冲动。”
在接受教练服务的三个月后，他的精神头完全变了，不仅干劲满满，而且状态更放松。以下是他的回访分享：
收获一：真正放手，团队跑得更快
第一次和教练一起回看 360 反馈，那句“李总事无巨细，我们不敢拍板”像冷水兜头。我嘴上还在为 “关注细节” 辩护，心里却隐约明白：如果所有细节都得经过我，团队永远只能被我拖着走。
那天晚上，我摊开日历统计——整整一周，真正跟战略和增长有关的时间不到 20%，其余都是各式各样的“李总帮忙看一下”。我突然意识到：不是团队跑不动，而是我堵在前面。
于是我做了一个几乎让自己裸奔的决定：接下来一个月，周三的战略例会由 COO 主持，我只旁听；50 万以内的预算审批，全权下放给部门负责人。全员会上宣布完，我心里其实直发慌——万一他们做砸了怎么办？可我硬是按住了冲动，没有补一句“有事再找我”。
结果远超预期。第一周，我就收到了三份排好优先级、无需我定夺的立项报告；第二周，产品团队提前三天把新功能上线，还在复盘会上主动提出下一版迭代思路。
更让我意外的是，讨论的语气变了：大家不再追着问“李总，这能不能过？”，而是彼此探讨“这样做，能不能把客户体验再推高一档”。那一刻我才真正体会到，信任不是一句“你们加油”，而是把决策权和允许犯错的空间一起交出去。
一个月后我写投资人月报，只补了一行：当我学会撒手，公司的节拍突然比我一个人领跑时快了整整半拍。
收获二：情绪也要排期，才能给自己续航
坦白说，“想放弃”的念头之所以一波接一波，最初我以为是业务指标太高、投资人催得太紧。可在教练的启发下回溯那些“情绪高压点”时，我才发现真正把我挤到边缘的，是 连喘口气的空档都没有——
- 每逢月底写投资人月报，我总是熬到凌晨两点还在改措辞，生怕一句话传递错趋势；
- 董事会前，为了一张增长曲线的细节，我能让团队在DDL前翻来覆去改PPT；
- 我妈生日那天，我一边跟她视频切蛋糕，一边盯着内部沟通软件，神经紧绷到连笑都僵硬。
和教练聊完发现：我把一切日程的空白都用来填紧急事项，结果情绪长期处在红线边缘。却从来没有给自己充电和放松的时间，难怪随便一件小事就能触发“离职冲动”。
教练邀请我做了一个实验：先在我的日历里划出一个显眼的“星期五·空白块”——下午四点以后不约会、不批文件，内部软件静音。
我第一次执行这条规则时，内心比放权给 COO 还忐忑：万一项目临时炸了怎么办？可事实证明，世界并不会因为我半天不上线而停转。那天下午，我去公司附近的健身房跑了 5 公里，回家陪孩子拼好了她嚷了两周的乐高。
那晚睡前，我还是没忍住打开邮箱，意外收到了产品经理的周报，他写道：“李总，今天我们自己把 A/B 测试的异常跑偏找出来了，下周会同步优化方案，您周一看即可。” 读到这里，我忽然意识到：当我情绪稳定、不过度介入时，团队反而有了更清晰的责任边界和表达欲。
一个月后，教练让我回顾情绪曲线。我惊讶地发现，原本像心电图一样忽上忽下的波形，开始呈现更平缓的节奏。最直观的变化，是我再也没在深夜敲出“我不想干了”的草稿，反而会思考“这件事除了我，还有谁可以接棒？”
那一刻我明白：人的节奏稳了，公司节拍才稳。再顶尖的创始人也不是无限电池，给情绪排期、给身体充电，其实是给组织续航——团队需要的是一位能指明方向、保持清醒的领跑者，而不是一只时刻拉满的发条。
收获三：从“我”到“我们”让组织自己长肌肉
放手授权和情绪排期之后，我的第三个发现是——公司真正要长成“可以离开创始人也照样运转”的生命体。教练提醒我：你不再事必躬亲，可如果只是把决定丢给一两位高管，组织仍旧围着“核心个人”转；唯有让更多人卷进来，权力、信息、经验才能像血液一样循环。
于是做了三件事：
（1）复盘会轮值制
过去的复盘都是我主持，大家逐条汇报。我把主持棒传给业务二线负责人，每次会前只做两件事：给他们开放全部数据权限、告诉他们目标——“我们要看清什么问题”。
第一次轮值，我强忍住想插话的冲动，只观察与记录。结果工程负责人抛出了“为什么迭代节拍偏慢的根因是需求排期，而不是研发？”的观点，市场与产品在我面前围绕同一张甘特图热烈讨论，内心真的很欣慰。
（2）“影子负责人”机制
重大项目指定一位“影子负责人”跟随主负责人全程旁听、决策备忘、复盘记录。新人跟了三个月，就能独立拉起一个 200 万预算的侧翼项目；主负责人也因为有人记录思路，复盘精度大幅提升。三个月里，我们新增了两名准负责人，过去只能“用人海填缺口”的焦虑感明显下降。
（3）客户席位空降
重要评审会请两位核心客户代表坐在一线，让决策者直接听见“你们的功能改动到底影响了我什么成本”。第一次实施时，团队神经紧绷，结果客户当场提出了一个“你们改个下拉顺序就能少跳两步”的小点子，改完次月留存率提升 6%。后来我听到员工在茶水间感慨：“原来客户不是敌人，是产品经理。”
三件事贯穿几个月，公司没有再加人头，续费率却提升了 17%，人均产出反而更高。我最深的感触是：
当越来越多的人有机会 看见全局、参与决策、承担责任 时，组织才会产生真正的自驱力。
这时候我才理解教练说的那句话——“创始人最大的价值，不是把自己做成万能 API，而是让公司拥有多个 API，彼此调用。”
有天深夜，我路过办公区，看到灯已经全灭。我突然意识到：如果哪天真能休一个月长假，公司大概率不会塌。那一刻，“离职冲动”彻底从求生按钮，变成了衡量组织韧性的晴雨表——我越敢离开，团队越能证明它自己。
客户总结
李航给这段经历按下了三个“嗯”键：
- 嗯，放手才有加速。 把决策权和犯错空间一起下放，团队就会自己提速，而不是等我踩油门。
- 嗯，创始人 也会没电。 给情绪排期、给身体充电，我先稳住自己，公司才能跟着稳。
- 嗯，“我们”比“我”更强。 让更多人看见全局、参与决策，组织就能自带发动机，跑得更远更久。
结语
在 BetterUs 服务的数百位一号位里，李航并不是个例。我们看到，当企业规模壮大后，创始人常同时陷入三重困境：
- 权责圈层失衡——仍把所有关键节点攥在自己手里，团队停在“等你拍板”的舒适区；
- 情绪与能量透支——日程满档却没有放松与充电的时间，心理告警被误以为只是 KPI 压力；
- 组织韧性缺位——关键人才看得到任务，却看不到决策与成长路径，导致自驱力断档。
这些问题并非靠更厚的 PPT 或再上一门管理课就能解决。专业教练的价值，正是搭建一块安全而高效的“观景台”：既让创始人有空间校准边界、补能，也让管理者学会把权责、信息与决策逐层下沉，最终让组织自己长肌肉、循环驱动。
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