引入
Eric是一家年营收近5亿的制造业科技企业的创始人，也是典型的“完美主义实干派”——目标清晰、风格强势，对细节有极致要求，Bob是公司旗下市场部总裁。
公司没什么显性问题，营收增长、团队稳定。但最近两年，团队越来越“沉”。关键项目总有延误，各部门配合的默契也在下降，内部会议时常陷入“无效反复”。
在Eric找到BetterUs之前，他一度认为问题是“Bob等一些高管们不够主动、不想承担”，曾经也给高管团队引入过领导力培训课程，但最终从成效来看问题并没有被彻底解决。
经另一家公司CEO推荐，Eric希望尝试用BetterUs团队高管教练项目，尝试解决问题，提升高管们的战斗力。
前期会谈：上下级的双向内耗
在前期会谈中，Bob的感受，是被耗尽。他曾在访谈中说：
“我做决策的时候，总会想，这件事他满意吗？会不会被指责？最离谱的是，我都不知道自己在怕什么，但就是很怕。我不是不主动，是我主动了，结果永远被否定、被挑刺。那我干脆少做、多躲，别再给自己找不痛快。”
与此同时，Eric也并非铁板一块。在BetterUs对他的访谈中，他这么说：
“我不指望他们每件事都理解我，但至少能别玻璃心。我挑，是因为我看见问题，不挑，是把你当外人。可我越来越搞不懂他们了——明明自己问题多，还一副委屈巴巴的样子。”
两方都觉得委屈，都觉得对方不理解自己。于是，组织的空气变了：团队汇报更像表演，领导反馈更像质询；每个人都在“演好角色”，却再也不是最初那支并肩作战的队伍。
在了解了不同角色的视角后，接下来BetterUs为整个高管团队提供教练支持，Bob，是其中之一。
早期对话：防御与信任之间的拉锯
第一次会谈，Bob进来就带着防备。他一边寒暄，一边把自己摆在了“被治疗者”的位置：
“你们是老板请来的吧？我还是说话小心点，别回头变成‘问题高管’的案例。”
教练没有辩解，只是轻轻说：
“我们关心的，是你真实在面对什么。”
接下来的几轮对话里，Bob的主要内容都是“吐槽”：老板怎么否定他、团队多么难带、自己如何心力交瘁。教练不急于转向行动，而是始终围绕他的经验本身：
- “当Eric说那句话的时候，你的身体是怎么反应的？”
- “你有没有什么时刻，其实是有点期待他的认可？”
- “你最希望他能看到你什么？”
这些问题开始慢慢松动Bob的紧绷。不是因为问题有多新，而是他久违地被允许“说真话”，而不是“说给老板听的话”。
对话进行到中期时，Bob轻轻说了一句：
“我发现我其实不是怕被批评，我是怕他永远看不到我努力的部分。”
教练说了简单的几个字反馈：“你想被看见。”一下子击中了Bob，而从那之后的对话Bob开始更加走心了。
关键问题：认真评估双方目的
看到Bob眼神里开始放光，这一刻，教练放下提问，带着更多旁观与共情，邀请他思考一个假设场景：
“我们聊了很多Eric怎么看你，但如果Eric不在了，只剩你和这件事本身——比如那场品牌转型发布会，你还做吗？”
Bob沉默了。他不是第一次听这类问题，但这一次，他真的认真地把Eric从画面中“移除”了。
他缓缓地说：“我会做。而且我希望能做出点东西，哪怕就这一次。”这句“我会做”，并不只是决心，而是一次内在定位的重启。
教练没有立刻推进，而是留出空间，让Bob停留在这个画面中更久一些。在沉思中，Bob的语言逐渐展开：他谈起自己最初加入公司的那份热血，谈起这个行业为什么值得投入、谈起他看到的趋势和客户需求……说着说着，他发现，他并不是因为老板才有这份热情，他一直都有。
教练在此时反馈：
“你说得很动情，也很有力。我听到的是一个真的相信这件事、也愿意为它负责的你。”
而当对话再次回到“老板的挑剔”时，Bob突然自己补了一句：“他其实也是想把事情做好，只是方式让人受不了。”
教练抓住了这个细节，“那如果Eric也是想把事情做成，只是方式和你不一样——你们是在对抗，还是其实都在出力？”
Bob停顿了一下，“那我们其实确实是在朝着同一个方向使劲。”
这时候，教练没有说太多，而是用沉默让这个“对事不对人”的视角，在他心中扎根。Bob开始意识到，自己过去那种“对抗”，本质上是对被误解的恐惧；而一旦他重新站回“为了这件事”的立场，那些指责、否定、干预，虽然依旧不舒服，却不再那么致命。
教练在第一次对话结尾处轻轻地说了一句：
“如果你和Eric真的有同一个方向，那或许下一个机会，不是‘赢得他’，而是‘跟他并肩’。”
那个瞬间，Bob重新找回了一个更清晰、更主动的自己。那份转变，不是“释然”，而是一种更成熟的站位感——他终于从防御者，走向了参与者。
行动转变：真实交锋，重启信任
就在那次教练对话两天后，Bob迎来了与Eric的工作例会。他本能地开始紧张——PPT是否逻辑够强？数据有没有可能被挑？在进会议室前，他想到了教练的一句话：“当你真心想把事做好时，对方的风格就只是风格。”
会议中，Eric果然还是挑剔：质疑了结论的推导路径，指出做的一张图不够清晰，还提醒Bob“你漏了北方渠道的数据”。
但这一次，Bob感受到了不同。他能觉察到自己心里那个“又来了”的情绪正在冒头，但他没有立刻陷入防御。他用平稳语气回应，也在适当时候坚持了自己的判断，并在会议结束前，主动问了Eric一句：
“你的担心我理解，我会补充调整。但你觉得这个方向本身，有继续推进的价值吗？”
Eric点头：“方向是对的，我担心的是节奏。”这场汇报并不完美，但Bob发现，“好像，我终于不是在躲他了。”
在下一次教练对话中，Bob带着些许激动与疑惑说：
“Eric没变，他还是照挑不误。但这一次我没有那么快爆炸。我突然觉得，是我先变了。”
教练回应道：
“这不是忍耐，而是一种清醒的站位。你从‘被评价的那一个’，回到了‘做判断的那一个’。”
接下来的一个月，Bob继续带着觉察工作。他没有幻想Eric会突然“温柔”，但他开始放下对抗，转而更关注“怎样把事往前推”。教练持续陪伴他去细化自己的行为调整和情绪识别。
一个月后，Bob带来了一次重要对话的反馈：
“我前几天主动去找Eric讨论新品类拓展，我提前发了材料，也准备了两种可行路径。他听完之后说了一句让我很震惊的话——‘我这次没什么要补充的，你思考得比我还细。’”
Bob非常直观地感受到，这个他以为是老板来搞他才做的高管项目，背后的价值与意义。
项目末期：改变真实地发生了
改变从来不是一蹴而就的。但只要有人发生改变，系统就会被带动。Eric后来在与BetterUs的回访访谈中，也谈到这段变化：
“我不知道实际教练对话中发生了什么，但就两个月的时间，我明显感觉到他不一样了。他不再来讨答案，而是来提方案。我也知道自己确实挑，但挑得越来越少了，因为有些时候他预判得比我早，我感觉到他真的有在认真思考项目背后该如何推进，这一点让我很兴奋，终于有那种并肩作战的感觉了。”
很多组织内耗的根，不在于任务的分歧，而在于关系里的投射和退缩。当Bob决定“先为自己做这件事”，他不再把老板的挑剔视为“阻碍”，而是当作一个现实条件。他开始在汇报中更坚定地表达立场，不再一味防御；他也主动找Eric聊这件事，没有控诉，只是陈述事实与判断。
老板依然“挑剔”，但团队发现Bob不一样了——更有力、更坚定、更有温度。从对人层面的对抗，到大家对齐事情最终的目标，团队真正凝成了一股合力，共同面对前方的挑战。
结语
我们服务过很多创始人和高管，发现一个共性现象：
真正让组织停滞的，不是战略错了、团队不够强，而是大家逐渐“彼此不相信了”。
创始人往往内心孤独，想要被理解，但无法表达；高管也想贡献力量，却在一次次误解中选择“收回自己”。
教练对话不是情绪疏导，而是深度重建——重建人与人之间的信任、理解与愿景对齐。
当一个组织的高管能带着觉察去理解老板，创始人也能带着诚意放下投射去信任高管，那时候，不是“一个人更强”，而是“一群人更齐”。
BetterUs，致力于让管理者与创始人从“并肩做事”回到“同心同行”。通过教练技术，让这一切变得有可能。如果你的组织中也有类似的现象，欢迎和我们聊聊，说不定转机就在下一刻发生。
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