引入
David是国内一家To B科技服务公司的销售副总裁。过往十年，他带领原有华北大区团队连续数年超额完成指标，是公司公认的“稳定推进器”：目标清晰、执行力强，节奏快、判断准。
但在公司完成一轮组织升级、将多个大区销售整合为“全国大客户事业部”后，David临危受命，全面接手该部门，管理团队规模翻倍，成员背景更加多元。
CEO Jennifer起初对此寄予厚望：“他在华北能带出这样的成绩，全国业务交给他，应该能复制得更好。”然而几个月后，情况并不如预期：
- 组织运转表面平稳，但“主动性下降”的反馈在多个区域同时出现；
- 多名区域负责人表达“跟不上节奏”、“沟通不到点”的困惑；
- 而David本人则开始显现疲态——他比谁都忙，反而越来越多项目卡在他手上，推不动。
Jennifer在与BetterUs初步沟通时说道：
“David能力绝对没问题，但他的管理方式像是‘一个人拖着一群人跑’，这个逻辑在10人团队时成立，在50人团队里就开始失速了。”
在组织需要“从个人驱动走向机制协同”的关键转折点上，BetterUs受邀为David提供一对一高管教练支持。项目初始，David并不排斥，只是平静地说：
“如果希望我改变风格，那可能比较难。我这套方式过去十年都跑得挺好。”
但真正的问题并不是“他哪里做错了”，而是——他从未被支持过，看见“自己这套方式，在更复杂系统下的副作用”。这一次，教练对话将从一个小小的管理细节开始，逐步引出一场关于影响力、连接感与领导方式升级的深度转变。
初期对话：从细节中察觉自我
首次教练会谈当天，教练提前通过内部日程系统向David发出确认信息：“我这边已经抵达楼下前台。”David在系统中回复：“明白。”教练当时并未多言，但注意到，这或许是一次典型的“任务式回应”。
对话刚开始，David延续着他一贯的表达风格：精炼、准确。他简要介绍了自己的管理思路：“我通常不太过问过程，目标定下来，就看谁能按时交付。中间不打扰，给他们足够的空间。”他语速很快，几乎不留空白。
教练选择放慢节奏，问了一句：“今天从你工位到会议室，路上有没有什么特别的感受？”
David一愣，随后笑道：“还好啊，公司不大，从这走到这十几秒。”顿了顿，他补充：“我习惯直接一点，不喜欢铺垫，会议也是，越快结束越好。”
教练点点头，顺势提了一句：“刚才你在系统里回复我‘明白’，我好奇的是，如果你的团队成员今天是我，他们会怎么理解这样的回应？”
David沉默了一下，说：“会不会觉得我不太想多说话？”
教练平静回应：“你觉得，在现在的团队关系中，‘不多说话’带来了什么样的氛围？”
David想了想，说：“确实，他们现在开会都不太主动说话，很多想法都是事后才通过文件提交的，几乎没有什么讨论。”
教练继续追问：“这种状态，与你希望的合作方式有怎样的关联？”
David摇了摇头，语气比之前放缓了一些：“理想状态是大家能边干边碰想法，能提前暴露问题。但我发现，越来越多的事最后是我一个人在拍板。”
教练停顿片刻，然后轻声回应：“听起来，你并不抗拒交流本身，只是你的方式，可能无意中让一些交流机会错过了。”
David看着对面，说：“我之前确实没意识到。总觉得大家都应该像我一样，先做事再说话。但现在好像，连‘再说话’也没有了。”
接下来，教练请他回顾了几个近期关键项目的沟通节点。David逐渐发现：项目推进中，他几乎从未主动询问团队的判断或建议，大多数时间都只在检查“做完没”。他自己总结：“我好像把所有交流都简化成了‘有没有完成’。这中间漏掉了很多人和人的接触。”
这次对话并没有推向行为层面的立即改变，但David确实开始看见：他的沟通习惯，并不是中性的，它们构成了一种组织氛围——安静、高效，但低参与、低反馈。
教练并没有评价David的风格是否“对”或“错”，而是协助他从一个细节出发，逐步看到它背后的组织连锁反应。真正的改变，不是从“你做得不对”开始，而是从“你还没看见的那一部分”开始。对于David来说，这一刻，正是第一步。
关键转变：从“管理任务”到“管理人性”
进入第三轮教练会谈时，David显得比初次多了一些松动。虽然依旧话不多，但语气不再锋利，甚至主动提到了一件小事：“上周一个区域负责人主动发我一个想法，我看完回复了‘好’，他没回，我后来才意识到，可能他需要的不只是认可。”
教练没有直接介入判断，而是顺着他的话轻轻问：“你觉得，他需要的可能是什么？”
David略有迟疑，但随后说：“也许……希望我多说两句，比如他哪里做得好。我以前会觉得这样做有点‘表演’，但现在回想，或许那种鼓励也是真实的部分。”
接下来几轮对话，教练启发David一起回顾他与几位关键团队成员的日常互动。David开始逐步看见，自己习惯性的“只看结果不谈过程”，其实在不知不觉中打压了团队的表达意愿和参与感。
他提到一位能力很强但近来情绪低落的中层：“我总觉得他少点拼劲，但现在回想，他其实不是不想拼，而是我好像一直没真正看见他。”
教练没有急于引导行动计划，而是持续邀请他去观察：“如果你是他，在长期得不到回应的情况下，你会怎么做？”
David静静地说：“大概就会收着点吧。做完任务就好了，没必要多提想法。”
教练适时给予反馈：“你刚刚说‘收着点’时，语气慢了许多。听上去，这不是个你愿意看到的状态？”
David点头，缓缓地说：“我不想我的团队都变成‘执行机器’。我需要他们判断，需要他们挑战方案，但我可能给错了信号。”
这是David第一次明确表达——他并不满足于“完成”，他真正想要的，是一个有力量、有判断、有活力的团队。而这个目标，不能靠控制和审核，而必须靠激发和信任。
这一发现，也成为教练干预的转折点。过去，David习惯把注意力放在项目状态、节点控制、问题预警上，而现在，他开始重新评估“人”在系统中的作用：
“我现在意识到，如果一个人连说出自己看法的安全感都没有，那他永远也不可能成为我的‘关键骨干’。我们一直在谈接班人、人才梯队，但其实是我自己没在创造让人‘站出来’的土壤。”
教练没有立刻给出“那你应该怎么做”，而是反问他：“听你这么说，你觉得，下一步你最想尝试的会是什么？”
David沉思片刻，说道：“我想从一件事开始改。我每次和分区负责人开完业务会，都会单独发个总结邮件。现在我打算，每封邮件里至少留一段是对人的正向反馈，不光是数据好，更要讲清楚为什么我认可他的判断。”
这个念头不是惊天动地的“管理革新”，也不够宏大。但正是这种从具体、可感的动作出发，才能真正撬动领导风格的底层变动。
在BetterUs过往支持的教练项目中，我们深知：高管的改变，不是靠“讲道理”，而是靠他们在一次次关系中的新体验。David的转变，不是一夜之间推翻旧模式，而是在反复觉察与体验中，慢慢让他意识到——真正的领导力，不在于他控制了多少事，而在于他激发了多少人。
这个阶段的David，开始从“控制进展”向“调动人心”迈出第一步。这一步看似细小，但对一个习惯主导一切的高管而言，是一次重大的自我位移。而正是这种位移，才为接下来的真实改变，打开了可能。
真实的转变：组织氛围的回暖
在项目进入中段时，David开始尝试在管理中加入一些“不那么习惯”的动作。他没有大张旗鼓地宣布什么新风格，而是从小的细节着手：对团队成员的汇报多问一个“你怎么看”，会议最后多留三分钟“开放式反馈”，邮件结尾多写一句“这个判断我很认可”。
这些微调在外人看来或许不足挂齿，但对David来说，每一次都意味着从“执行者的主导视角”切换到“激发者的教练视角”。教练在对话中并未给予他太多具体“做法建议”，而是反复支持他去体会这些变化带来的反馈。
一个月后，David在教练会谈中主动提起一件让他印象深刻的小事：
“上次我们讨论完那个南区的市场策略，我刻意没有直接否掉他们的方案，而是让他们自己讨论调整。昨天他们发来新版本，我看到有几个细节优化得特别好。我转发给了CEO，还在邮件里写了‘这个版本我认可’。”
他顿了顿，有些不好意思地笑了：“结果，那几个负责人在部门群里发了好几个表情包。我突然意识到，我一封邮件能让他们兴奋一整天。”
教练问他：“对你来说，这种反应说明了什么？”
David沉默了一会儿，说：“我原以为，大家想要的是指令明确、节奏快。但其实，他们好像更在乎的是我有没有看见他们在判断、在努力。”
这句话，是David整个教练过程中最重要的一次表达。它标志着他不再仅仅从“工作是否完成”来评判团队的价值，而开始真正看到每一个人“如何在完成中参与”。
而正是这种视角的转变，带来了组织氛围的实质性回暖。
从反馈中我们看到——
- 部门会议上，主动发言的人开始增多，讨论不再只是汇报，而是更具建设性地碰撞思路；
- 几位过去比较沉默的区域经理，开始在方案里加上自己的判断和理由，而不仅仅是执行路径；
- David原本几乎不发朋友圈，那个月他罕见地晒了一张和南区团队合照的背影图，配文是：“好久没有这种一起并肩拉通的感觉。”
教练在与David的反思中指出：“你没有‘去改变他们’，你只是开始多表达一点你真实的认可和信任。然后，你看到了他们也开始多展现了一些。”
David点头：“是，我现在越来越觉得，以前团队不是没有能力，而是我没给他们表现的空间。我总是想‘效率优先’，结果就是我一个人跑，大家跟着走，但没什么参与感。”
CEO Jennifer在后期回访中也表达了惊喜：“我觉得David变得有点‘松’了。他不再事事介入细节，但反而大家更愿意找他聊。他在团队里的形象开始从‘管控型上司’变成‘可以信赖的前线指挥’。”
这一阶段，David并没有变得“情感丰富”或者“特别亲和”，他依旧克制、目标清晰、节奏极快。但团队不再像过去那样唯唯诺诺，而是重新感受到一种“能量在流动”的连接感。这正是BetterUs教练工作中我们最在意的一种成果：不是高管换了性格，而是关系发生了松动与修复。
真实的改变，从来不是某一刻的“大彻大悟”，而是一次次行为里注入了新的觉察，一点点把“做事的人”变成了“带人做事的人”。而一旦这种转变发生，组织的温度、速度和方向感，就会悄然重构。
结语
David不是不重视团队的人——他只是太习惯把“团队好”建立在“自己做得快、做得对”上。
这类高管并不罕见，尤其是在快速增长的组织里，往往都是靠他们一开始的战斗力打下基础。但随着企业进入组织协同、人才培养、责任分布的阶段，创始人和CEO们开始意识到：一个高管是否足够好，不能只看他是否能交付，还要看他是否能放权、带人、共建。
David的转变并没有让他失去锋芒，他依旧快、准、有目标。但他多了一些——愿意多听一点、不抢答、不评判，在适当的时刻让团队站出来表达、判断和承担。
我们相信，教练不是教人“怎么变得完美”，而是陪伴管理者一点点看清自己真实的行为风格及其影响，让改变的动机从外在要求变成内在选择。
正如David在最后一次教练会谈中说的：
“我现在有点理解Jennifer为什么找你们了。你们不是来让我‘变得更像别人’，而是让我看清楚，原来我身上的一些‘习惯性强大’，反而让别人靠不近。”
在BetterUs，我们陪伴了无数像David这样的关键管理者走过这段路——从“靠自己推着团队跑”，到“让团队愿意一起跑”。而每一次这样的转变，都意味着一个组织从“靠人驱动”真正迈入“靠机制和信任驱动”的新阶段。
如果你的组织中，也存在类似的增长瓶颈与管理断层，欢迎扫码添加BetterUs小助手，让我们一起聊聊——也许，改变，就从一次深刻的对话开始。
/发布已征得客户允许，有改动，对客户公司信息做了模糊处理
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